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Antoni Flores

Business Models

Artículo de opinión en Expansión: “El capital intelectual de las empresas”

8 septiembre, 2017

Lo obvio pasa desapercibido, lo importante queda relegado a un segundo término y es que, en ocasiones, los árboles no nos dejan ver el bosque.

El conjunto de una compañía está formado por personas que reciben conocimiento, lo evolucionan, trasforman y posteriormente lo traspasan. Captar y retener personas talentosas se ha convertido en un objetivo primordial; el talento de las personas es, con seguridad, uno de los elementos que marcan la diferencia para competir.

Las personas con talento son generalmente transformadoras y portadoras del conocimiento diferencial que define el ADN de una compañía y, por muy obvio que parezca, este es su valor más preciado.

Un equipo con conocimiento y capital emprendedor es el pilar sobre el que se construye cualquier nuevo proyecto, pero ésta es una combinación difícil de conseguir. Las personas con capital emprendedor (por lo general jóvenes) reúnen al mismo tiempo el máximo de energía y el mínimo de conocimiento, lo que resulta ser una combinación explosiva. Por el contrario, un empleado que está en edad de jubilación es cuando más conocimiento contrastado concentra y cuando llega el momento de retirarse la gran mayoría del conocimiento personal y diferencial se pierde, cortando la línea evolutiva del mismo.

Muchas compañías centradas en desarrollar conocimiento nuevo no valoran de forma suficiente el legado ya existente y amortizado. Prácticamente no existen estrategias de gestión y estructuración del conocimiento (en especial el antiguo): ¿cómo podemos asegurar su retención por parte de la organización cuando una persona se jubila? ¿Debemos reivindicar una “tesis de jubilación” cuando un colaborador está en esta fase de su vida laboral?

Si cuestionamos a un consejero delegado acerca de sus estados financieros, de la evolución de sus ventas o de la madurez de sus mercados, nos veremos inundados por un amplio repertorio de argumentos, gráficas y datos. Pero, ¿qué sucedería si le preguntamos por el conocimiento de su compañía? ¿Nos mostraría un gráfico representando el stock de conocimiento del que están formados? Puedo apostar que, en el mejor de los casos, la respuesta se centraría en el último desarrollo de su área de I+D, o en la última patente que les ha sido concedida.

Por lo general, las empresas gestionan tres tempos de su conocimiento: Primero, el que les permite hacer su operación del día a día; segundo, el que se encuentran desarrollando para la operación “del mañana”; y tercero, la visión que tienen sobre el conocimiento que necesitarán para el futuro de su operación.

Es habitual que las empresas presten poca atención a su conocimiento “del día a día”, lo consideran amortizado y de dominio público. Pocas son conscientes de que lo que ellos consideran conocimiento normal, fuera de su contexto, puede llegar a ser algo excepcional.

En ello se basa el concepto de “capital intelectual”, la base sobre la que se puede estructurar una red de filiales y joint ventures que explotan en otros contextos un conocimiento ya amortizado de nuestra compañía. Esta también es una excelente oportunidad para revalorizar la carrera de algunos ejecutivos que no encuentran suficiente aliciente, personalismo o diferenciación en la dinámica habitual de la compañía.

Por otro lado, tener una clara posición sobre el conocimiento que necesitaremos para nuestra operación futura es un modo de anclar y hacer tangibles las relaciones con startups. Para una corporación, y bajo el concepto de coste de oportunidad, es difícil que éstas sean algo rentable. Una futura plusvalía económica no es suficiente para retirar foco de la actividad principal excepto que responda a un hecho de necesidad de conocimiento disruptivo, que entonces puede ser un mecanismo de aceleración y captación de nuevo conocimiento rentable y beneficioso.

Para todo ello es básico disponer de nuestro “stock de conocimiento”, realizar y mantener un escandallo de todo el conocimiento que conforma nuestra compañía y que nutre toda la actividad que realizamos, siempre de forma descontextualizada y “descarnada” del motivo por el que llegó hasta nosotros.

No podemos gestionar aquello que no conocemos: Lo “que no se conoce”, simplemente no existe y no puede “no existir” aquello que da forma y sentido a lo que hacemos.

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