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Antoni Flores

Business Models

Crecer deprisa

19 noviembre, 2012

Tengo la firme convicción de que la innovación en todas sus vertientes no es un elemento estratégico para empresas con problemas, tampoco lo es para aquellas que necesitan una rápida reacción para elevar sus ventas o mejorar su cuenta de resultados. En el mejor de los casos la innovación puede representar un analgésico que enmascare temporalmente los auténticos problemas que hacen que una compañía no avance sanamente y otorgarles un cierto colchón de tiempo.

Es pues ésta una estrategia que luce en su apogeo en empresas expansivas, en crecimiento y con cuentas de explotación saneada, también lo es para mercados evolucionados y sofisticados a nivel de consumo con sobreproducción industrial. La innovación es una estrategia de diferenciación, de crecimiento de categorías que necesita de consumidores y clientes con cierto grado de educación y sofisticación

No obstante la innovación en su vertiente más estratégica permite en algunos casos localizar y explotar “atajos” que otorgan un rápido crecimiento en los mercados, su definición y explotación son en sí mismos una herramienta para competir que puede resultarnos muy útil en combinación con otras más “regulares” y de largo plazo.

Podríamos definir una “atajo de crecimiento” como un camino que optimiza el coste de oportunidad de una empresa explotando nuevas oportunidades producidas con recursos ya existentes, y desarrollados por la empresa; complementada con el aporte de socios estratégicos que le dan la credibilidad y el acceso a los mercados, produciéndose una rápida aceptación por el canal y el consumidor por reconocer de forma inmediata los atributos y beneficios que le ofrece la nueva solución.

 

6 estrategias que permiten localizar y explotar estos atajos de rápido crecimiento:

1-Construye una solución (producto / servicio) sobre conocimiento ya explotado y  amortizado: tu cliente y consumidor la reconocerán de un modo más rápido, sin necesidad de sobre venta y le otorgarán un mayor índice de confianza.

2-Apaláncate en una necesidad “clásica” de tu cliente y mejora su satisfacción con aspectos tácticos facilitados por el avance de la tecnología, la sociedad o los modelos económicos; de forma natural el cliente le reconocerá mayor valor añadido y una mejor relación calidad / precio.

3-Posiciona tu solución (producto / servicio) en la “línea de vida” de tu cliente. Existen necesidades por las que todos pasamos en un momento u otro de nuestra vida; cuando esto suceda que tu solución esté allí, la venta será inmediata.

4-Dale a tu solución una “envoltura” de trascendencia desde el posicionamiento hasta los factores de interface estético. De este modo tu cliente la destacará de entre sus competidores y le otorgará mayor valor de uso y mentalmente gestionará un presupuesto superior para la compra de tu producto; esto te permitirá defender mejor los márgenes y destacar de la competencia sin entrar en una guerra de precios.

5-Protege tu solución (producto / servicio) con el reconocimiento de una marca de prestigio, si no dispones de ella, comparte la oportunidad con una empresa que sí la disponga; la rapidez con que tu cliente hará los “links” mentales para reconocerla y otorgarle la credibilidad y el tiempo suficiente para explicar sus beneficios te compensará plenamente.

6-Define un acceso “multicanal” a tu solución (producto / servicio); si para ello necesitas desarrollar  nuevos canales, comparte la oportunidad con alguna empresa que ya los tenga establecidos; el beneficio por aumento de ventas producido por la multicanalidad será muy superior al beneficio compartido.

Los “atajos de crecimiento” no se consiguen con la aplicación directa de una de estas estrategias: es la correcta combinación y ponderación entre ellas las que nos abrirán estas ventanas de acceso al consumidor.

Un atajo no es una solución definitiva, es por si misma provisional y vulnerable, pero nos permite ir rápido y acceder antes que nuestros competidores a un lugar determinado. Un atajo siempre es paralelo a la vía definitiva.

 

 

 

 

 

 

 

 

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