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Antoni Flores

Business Models

El porqué de la alta mortalidad de las nuevas propuestas de Gran Consumo

12 septiembre, 2016

Hace unos meses, Kantar Worldpanel publicó un estudio sobre la innovación en la industria de gran consumo y más en concreto, sobre la mortalidad  de las nuevas categorías en los mercados y en la distribución. La lectura del informe resulta reveladora, no por la novedad de la conclusión final (la mortalidad de las nuevas categorías); sino por la forma de demostrar (a mi entender)  con datos las malas prácticas profesionales asentadas en el sector.

Inicialmente y de un modo muy resumido, el informe nos revela la utilización de la práctica de la innovación bajo dos ángulos:

El primero y más difundido: La innovación como adjetivo que engloba prácticas existentes y no como una nueva práctica profesional, bajo una serie de estrategias unificadas que iguala a las empresas en sus resultados con el foco basado en el volumen de propuestas.

El segundo y más escaso: La innovación como práctica disruptiva pero continuista, concentrada en pocas propuestas alineadas con la estrategia de la Compañía y con aporte de valor diferencial en los mercados.

El informe concluye que solo las propuestas que realmente consiguen aportar un valor diferencial en los mercados sobreviven, para ello las empresas deben de concentrar sus recursos y esfuerzos  en pocos lanzamientos, basándolos en sus elementos diferenciales y apostando fuertemente por ellos.

La gran conclusión final es que se trata de un problema de aporte de  VALOR. La consecuencia de estos años de crisis, no es tanto la reducción del volumen de venta (la gente no deja de alimentarse por estar en crisis o se alimenta más por abandonar la crisis) si no la reducción en valor de las ventas; esta pérdida de valor es la consecuencia del pinzamiento de dos grandes pautas de actuación:

-La mayoría de empresas se gestionan desde un punto de vista de producto bajo el concepto de  “estrategia unificadora”: Las empresas se someten a un férreo marcaje en las categorías y sku´s que lanzan al mercado, igualando sus ventajas competitivas y unificando la oferta de todo el lineal; el resultado es que nadie innova realmente, entrando en un bucle de pérdida de valor, donde las empresas se copian las unas a las otras olvidando su principal misión que es aportar valor a sus clientes; es como si las empresas se quedaran estáticas perdidas en el bucle, mientras la sociedad sigue avanzando.

-Muchas empresas han cedido la gestión de sus categorías a la Gran Distribución quien realmente gestiona el portfolio de sus proveedores y sobre todo decide que propuestas del mismo llegan a los mercados. Genéricamente la Gran Distribución está utilizando una estrategia de unificación de sku’s, concentrándose en aquellas que representan pocos riesgos y son conocidas y familiares para el consumidor. La gran distribución está ejerciendo una presión hacia las categorías para mantenerlas en espacios de consumo comoditizables y con escaso valor diferencial; de este modo, las nuevas propuestas son rápidamente “blanqueables” y fagotizadas por sus marcas propias. Paradójicamente y frente a la gran problemática de la falta de valor de las categorías, la gran distribución prefiere gestionar la igualdad unificadora y reductora del valor, que la diferenciación que valoriza y da protagonismo a las marcas del fabricante. Mientras exista gran distribución, existirá la marca del fabricante; la gran verdad del sector  es que las marcas deberían competir por valor y la gran distribución por precio: Este es el origen de los grandes desencuentros.

Uno de los datos más reveladores del informe, indica que sin la innovación la categoría de café sería un 53% más pequeña, la de yogures un 40% y la de sopas un 68%. Es el valor real de los conceptos lo que hace crecer y asentar las categorías, no la eficiencia o la excelencia productiva.

En muchas ocasiones, los fabricantes parecen olvidar una de las máximas de la innovación; ésta nos indica que “no existen necesidades nuevas, lo que sí existe es muchas nuevas formas de satisfacer las necesidades de siempre”, es por este motivo que la innovación es trascendente y vital para las compañías, para ampliar y evolucionar las categorías:  Cada vez que lanzamos una categoría nueva al mercado, ésta debe vencer la resistencia al cambio del consumidor frente a la categoría que actualmente está consumiendo y le resuelve las necesidades.

Si no hay un valor realmente diferencial sobre la categoría existente, el consumidor se centrará en aspectos de precio y promoción, convirtiendo a la nueva categoría en “carne de cañón” de la marca del distribuidor y otorgándole una fecha de caducidad conceptual corta: Se habla mucho de la obsolescencia tecnológica de los productos y muy poco de la obsolescencia conceptual, ¡¡ésta sí que es realmente peligrosa¡¡. Cuando sale al mercado una nueva categoría evolucionadora en el concepto de la misma, deja obsoletas y fuera de lugar conceptualmente a todas las existentes hasta el momento.

Existe una regla básica para definir el grado de obsolescencia conceptual de una categoría: A mayor excelencia tecnológica menor excelencia conceptual; esto se debe a la unificación conceptual que provoca la excelencia tecnológica. Los proveedores de tecnología son uno de los principales agentes unificadores de los mercados de gran consumo.

La innovación en categorías es una carrera evolutiva del valor diferencial que cada marca propone al mercado, de su filosofía de consumo y del modo distinto que cada fabricante tiene de entender  “la vida”: Quizás una de las soluciones a la dicotomía marca fabricante / distribuidor o la lucha entre valor/precio, es que el fabricante se centre en aspectos de filosofía de vida e intangibles sociales y el distribuidor lo haga en aquellos aspectos más tácticos y de conveniencia; este hecho siempre y cuando exista una oportunidad a “distribuir sin filosofía”, centrándose únicamente en los aspectos técnicos, hecho  que particularmente pongo en seria duda.

Ya hemos comentado que uno de los principales problemas de la mortalidad es la falta de valor real en las nuevas propuesta, otro de ellos es el concepto de competir con estrategias que unifican las posiciones bajo un concepto de “excelencia unificadora”, también hemos comentado la problemática que representa competir sin una oferta de filosofía de consumo o de vida clara y diferencial por parte del fabricante; pero estos aspectos no son los únicos a tener en consideración.

Las empresas tienden a simplificar la complejidad del proceso de innovación, reduciéndolo al cumplimiento de metodologías más o menos complejas o adaptadas y a una serie de procesos de creatividad a los que les otorgan el poder de transformar a su gente, convirtiéndolas en “gurús” de la creatividad y la innovación. Lo cierto y así nos lo indica claramente los datos del informe Kantar, es que innovar es complejo (me atrevería a decir que muy complejo); su complejidad es directamente proporcional a la facturación a conseguir o defender en los mercados por la nueva categoría. Nunca entenderé la facilidad con que se invierte en publicidad y spots de televisión y la dificultad para mantener presupuestos dignos y necesarios para los procesos de innovación.

No obstante si los datos son tan concluyentes como nos los representan, ¿Cuál es el motivo por el que los consejeros delegados de las compañías continúan manteniendo estos procesos y métodos?.

Desde mi punto de vista, la respuesta está en la falsa sensación de seguridad que da el “volumen de ideas” aportados por los procesos de creatividad,  frente a las pocas y elaboradas ideas que aportan procesos más complejos y especializados. A los procesos de creatividad no solo se les exige resultados inmediatos, si no que “el camino a recorrer por su gente” sea divertido, experiencial y poco doloroso; el resultado final es más parecido a un proceso generado por el área de recursos humanos que el necesario para mantener en volumen y calidad (los dos) los resultados de la compañía.

Otra de las principales problemáticas  de los CEO’s frente a las nuevas categorías,  (y en consecuencia de la práctica de la innovación) es la falta de respuesta proactiva frente a las necesidades estratégicas de las corporaciones: “Aquello que no puedo controlar y planificar no lo utilizo.” Para un CEO, todo aquello que no es planificable y controlable, simplemente no existe o es un gasto “suntuario”.

La verdad cierta, es que a los profesionales del sector les cuesta dar respuestas proactivas a problemáticas concretas, acotadas y condicionadas: Es mucho más fácil la creatividad libre y la respuesta reactiva fuera de un marco corporativo acotado, su consecuencia suele ser respuestas poco adaptadas a las corporaciones, a su adn y filosofía y en consecuencia a la problemática en concreto de los mercados. Seguimos escuchando en exceso la frase de “no me acotes que me condicionas”. ¿Cómo se puede competir sin acotar el marco competitivo?

En este punto del artículo, hemos de hablar claramente y sin complejos de otro de los grandes factores de la igualación conceptual de las empresas: Poner al consumidor en el centro.

Los consumidores somos en el espacio acotado e inmediato de nuestras decisiones de consumo seres manipulables y con escaso margen de reacción; de hecho nos movemos bajo la fórmula del “bueno, bonito y barato”, tenemos la capacidad de reconocer de forma inmediata el valor que se haya dentro de ella, pero somos incapaces de reconocer en el estado embrionario de una consulta los valores reales de cambio o evolución

Frente a los test de consumo, los consumidores damos las mismas respuestas a toda la industria, generando imputs de salida iguales para todos los competidores.

Una vez más, es una actitud fácil y complaciente para innovar. Frente a un fracaso de mercado, siempre podremos alegar que el test dio positivo (como de hecho da en la mayoría de casos de los productos fallido). De hecho, los procesos de innovación parecen más un camino de justificaciones por si no hay éxito en los mercados que realmente un proceso estructurado para llegar al final con éxito.

Al final del camino recorrido, deberemos reconocer que los procesos de innovación son complejos, estructurados, acotados y costosos; que tienen poco de divertido y menos de motor de transformación (área para los recursos humanos). Que son temas de profesionales para profesionales, al igual que lo son las finanzas, la logística y los recursos humanos; que la innovación no es un área de reciclaje de profesionales.

Si no conseguimos que la innovación sea proactiva frente a las necesidades corporativas de las empresas, no sirve para absolutamente nada: La mejor idea del mundo, fuera del marco corporativo pertinente no tiene ningún valor.

Por encima de todo deberemos de reconocer que no existe método, estudio, test o proceso que exima a los profesionales y en concreto al Consejero Delegado de tomar decisiones; basadas en sus necesidades corporativas, fundamentadas en la historia y ADN de la compañía y en su visión de la vida y la filosofía de consumo. Estoy convencido que si recorren el camino de la innovación basado en estos procesos, al final de un recorrido a contracorriente,  el resultado será un claro y contundente éxito de mercado.

“La hipocresía de la innovación en Gran Consumo”: Los 12 porqués de la alta mortalidad de las nuevas propuestas.

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