Este es un post que habla sobre modelos de negocio; lo hace desde el punto de mira “de principio y fin” de toda actividad empresarial; NO lo hace desde el proceso o la optimización del mismo; se centra en su origen, lo que denominamos el “gen iniciador”, el ADN que condicionará el éxito o fracaso del mismo. No es un proceso metodológico de cómo definir ADN´s, pretende dar pistas de cómo perseguirlo y detectarlo, de entender los elementos básicos que lo componen, divididos en 11 puntos todos ellos relacionados:

1-De la escasez a la abundancia… a gran velocidad

2-Modelo de negocio: El origen y el final

3-Definir el ADN. El gran vacío práctico y metodológico

4-El mercado: Una presión constante sobre el modelo

5-De la pro actividad del mercado, a la reactividad del negocio

6-Con tecnología no basta; La sostenibilidad del negocio como objetivo

7-Pocas necesidades

nuevas, muchas formas de satisfacerlas

8-El conocimiento: Tan importante como generarlo, prospectivarlo

9-Replanteemos el ta

maño y el tiempo de las oportunidades

10- Lo digital: Más fácil de vender, más difícil de retener

11-Un ecosistema de valor

1-De la escasez a la abundancia… a gran velocidad:

Probablemente la palabra que mejor define la época que vivimos sea “Velocidad”; hoy todo transcurre rápido; nuestra sociedad se ha convertido en una máquina consumir: consumimos religiones, filosofías, modas, estilos, tiempo, relaciones, personas, objetos…etc.

Hemos vivido la transformación de un mundo basado en la escasez y la producción para “la masa”, a un mundo de abundancia, sobre oferta y donde el mercado tiende a tratar al consumidor como un cliente único. Para soportar esta evolución hemos “quemado” cantidades ingentes de conocimiento: Un largo etcétera de modelos económicos, técnicas y filosofías de management, empresas, profesiones, ejecutivos, conceptos, productos, servicios.

2-Modelo de negocio: El origen y el final:

Hoy, empezamos a mirar al “modelo de negocio” como el último eslabón de mejora competitiva; se ha convertido en el “santo grial” de las empresas, el origen y el final de toda actividad; hasta ahora los esfuerzos se concentran en optimizar y mejorar el proceso de construcción del modelo de negocio.

Las definiciones académicas de modelo de negocio, lo describen como “Un sistema de actividades que es diseñado y habilitado por una empresa focal; comprende las actividades que llevan a cabo la empresa focal o sus socios, clientes o proveedores, de forma que trasciende a la propia empresa y supera sus límites” (Zott y Amitt). La mayoría de literatura y estudios existentes se basan en optimizar y adecuar al paso del tiempo el modelo  de negocio original. Es de destacar el trabajo (con un destacable esfuerzo por la frescura y la puesta en contexto) de Alex Osterwalder en su libro Business Model Generation, donde se refleja el último estado del arte por optimizar, pautar y desarrollar un método práctico para la definición e implantación  de los modelos de negocio.

Por lo esencial del modelo, las empresas pocas veces tienen necesidad de definirlo. En la mayoría de los casos siguen disponiendo y viviendo del modelo fundacional creado en torno a la idea original de la empresa.

3-Definir el ADN. El gran vacío práctico y metodológico:

No obstante, la gran mayoría de trabajos y estudios no enfocan la parte más importante del modelo de negocio: El ADN del modelo, el “gen iniciador”. Hasta ahora se dejaba en manos de los “fundadores carismáticos”,  del azar o de la mejora continua sobre otro existe. Es en el correcto desarrollo y en la estrategia de implantación donde residen las ventajas diferenciales.

4-El mercado: Una presión constante sobre el modelo:

Hemos hablado de la velocidad que vivimos y de la vorágine de consumo que ésta provoca ejerciendo una presión en los mercados, que ha llegado al nivel de la generación de los nuevos modelos de negocio.

La frecuencia en la necesidad en definir nuevos modelos, derivada de las necesidades del mercado y del concepto actual de los negocios basado en la explotación de la oportunidad. La velocidad impuesta, supera a la respuesta que pueden dar los actuales proveedores de nuevos modelos: fundadores carismáticos, el azar, la mejora de otros modelos existentes, incluso de los derivados del I+D.

5-De la pro actividad del mercado, a la reactividad del negocio:

Los modelos de negocio generados a partir de mejorar los existentes, no son suficientes ante la demanda de nuevos modelos exigida por el mercado. La proactividad con que nos dirigimos al mercado (en base a las dinámicas actuales de identificación de modelos) se muestra ineficiente; es necesario responder de forma reactiva, basándonos  en las exigencias del mercado, o lo que es lo mismo: No podemos dejar la creación de nuevos modelos de negocio a la inspiración, es necesario establecer rutinas y procesos que aseguren y protocolaricen la definición de “los genes iniciadores” en base a la necesidad a cubrir; la mayoría de metodologías y prácticas parten del punto de que el ADN el “gen iniciador” ya está definido.

6-Con tecnología no basta; La sostenibilidad del negocio como objetivo:

El concepto de sostenibilidad, entendida como la capacidad de permanecer con valor en los mercados  resulta esencial. Hoy podemos afirmar que para conseguir un modelo de negocio exitoso y sostenible en el tiempo con tecnología no basta. La tecnología es un pilar fundamental pero no definitivo; es en muchas ocasiones “el gen iniciador” del modelo, pero no garantiza el éxito y la sostenibilidad del mismo.

Debemos pensar en los nuevos modelos desde un punto de vista holístico a la tecnología, con una visión  más elevada del conocimiento humano; la clave reside en la hibridación del conocimiento tecnológico y científico con el conocimiento social y cultural, junto a la evolución del conocimiento económico. Hoy los modelos exitosos difícilmente son verticales en lo que hace referencia al conocimiento.  Vivimos en la era de la hibridación (La alquimia de la Innovación. A. Cornella, A. Flores), el éxito del modelo dependerá de lo transversal respecto a los aspectos de conocimiento, sectore

s y mix de productos / servicios.

7-Pocas necesidades nuevas, muchas formas de satisfacerlas:

John Mullins profesor de la London Business School nos dice en una brillante frase “Si quieres grandes beneficios, soluciona grandes problemas”, los modelos de negocio empresariales están pensados para generar el mayor número de ganancias posibles; para ello nos sumergimos en un sofisticado mundo de propuestas, planteos y temáticas que solucionarán la vida del consumidor.

La realidad, como apunta Mullins, es más simple: “Soluciona grandes problemas”. Los humanos no tenemos nuevas necesidades que atender o nuevos problemas que solucionar, a lo largo del tiempo son siempre los mismos problemas que vamos solucionando de un modo más adaptado. Es el conocimiento que generamos los humanos el que evoluciona, no las necesidades o problemas los que aumentan.

8-Prospectivar el conocimiento; tan importante como generarlo:

Si asentamos que el foco para generar nuevos modelos se centra en adaptar el conocimiento que genera la humanidad a los problemas de siempre, el concepto de prospectiva del conocimiento adquiere gran importancia. Focalizar el problema a solucionar y prospectivar la evolución del conocimiento hacia él, nos dará pistas de posibles escenarios de solución, la dimensión del mismo (tamaño de la oportunidad), el tempo necesario para su madurez y lo más importante el tiempo que tendremos para explotar la solución con márgenes relevantes.

Modelizar los negocios en base a prospectivar el conocimiento entorno a un problema, permite que la solución encontrada esté realmente dentro del último estado del arte del conocimiento humano, la consecuencia directa es la detección, acotación, desarrollo y explotación de auténticos territorios vírgenes de oportunidad, o como dirían W. Chan Kim y Renée Mauborgne “océanos azules” para explotar.

9-Replanteemos el tamaño y el tiempo de las oportunidades:

Haciendo un símil con el título del libro de Chan Kim y Mauborgne, los nuevos territorios de oportunidad deben ser azules, pero ya no son océanos, con suerte mares o lagos. La época donde con un mismo modelo de negocio generábamos grandes ingresos durante un gran plazo de tiempo ya ha pasado a la historia. Ya no nos enfrentamos a un mercado de consumidores agrupados en grandes targets económicos y pautas de comportamiento generalizadas, lo hacemos a un mercado que tiende al consumidor único y personal. El mercado se ha hecho mundial, pero los targets se han reducido a la dimensión personal.

Como nos apunta Chris Anderson es su libro “La economía long tail”, los consumidores responden a las ofertas del mercado de dos modos distintos: Bajo un concepto de “Corta cabeza”, donde los consumidores actuamos como colectivo y adquirimos los bienes que la industria nos ofrece de forma masiva y por un corto periodo de tiempo; o bajo el concepto de “larga cola”, donde los consumidores actuamos como personas individuales y con criterio, donde somos nosotros los que demandamos a la industria los bienes que necesitamos y adquirimos, de forma unitaria, personal y durante un largo periodo de tiempo.

10. Lo digital: Más fácil de vender, más difícil de retener.

Este consumo proactivo, personal y con criterio por parte del consumidor, es posible (entre otras causas) gracias a la masiva digitalización de nuestro entorno de consumo. El código se ha adueñado de nuestras vidas, vivimos dentro de una dinámica donde se “digitaliza el producto y se productiviza el servicio”.

El entorno digital ha reducido el tiempo de desarrollo de los productos y servicios nuevos, ha acortado el espacio existente entre el consumidor y la empresa ofertante permitiendo la relación directa de un modo naturalizado; nos da la posibilidad de tratar al cliente “de tu a tu en su relación con la empresa y de personalizar el producto / servicio a su necesidad específica.

Uno de los cambios que provoca es el tratamiento comercial al cliente; hasta la digitalización, el cliente era alguien a quien captar oportunamente para la venta de un bien en concreto; después de la digitalización, el cliente es alguien a quien captamos, para fidelizar en un modelo de negocio con el que se relacionará a largo plazo, más allá del producto oportuno del momento.

El fenómeno digital permite afrontar la creación de los modelos de negocio generando ecosistemas, donde el modelo de negocio está integrado por un ecosistema de producto, servicio y consumible. Esta estrategia permite maximizar el valor y el contacto con el consumidor; con los tres generamos el valor de todo el modelo de negocio, pero solo con alguno de ellos facturamos creando una relación comercial.

En este artículo se han pretendido asentar los principios del modelo de negocio como la base de la relación con el cliente; ya no lo son los productos o servicios que de este depende, pues la velocidad comercial en que estamos inmersos los han convertido en puros consumibles de la relación con el consumidor.

Es la afiliación al modelo lo que nos garantizará una base de consumidores suficientes para la supervivencia del mismo y en la constante creación de modelos de negocio encontraremos la supervivencia de la empresa.

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Blog de Javier Megias

El modisto Roberto Verino empezó su andadura profesional en 1982, presentando su primera colección prêt-á-porter, en 1983 abrió su primera tienda en París y en 1992 abrió la primera en Madrid, significando el inicio de su expansión. Actualmente Roberto Verino es una de las firmas de moda más relevantes de España, opera en más de 20 países y su marca está ampliamente diversificada.

Roberto Verino se dirigió a Loop Business Innovation con el objetivo de analizar el posicionamiento actual de marca y modelo de retail, a fin de contrastar la evolución del mismo desde el modelo original, la adaptación del modelo al target actual de su clientela y la evolución de la misma en el tiempo; posteriormente analizar las posibilidades de expansión de marca y definir un proceso lógico para la implantación de la misma.

En Loop nos enfrentamos al reto iniciando un proceso de Knowledge Stock con los ejecutivos más relevantes de la firma, con el objetivo de analizar, estructurar y clasificar los atributos de valor que conformaban el valor global de la firma y marca; tanto en los atributos tangibles como los intangibles.

Esta concepción de los atributos de valor de la firma vista desde dentro, fue confrontada por los atributos de valor vistos desde una visión externa, mediante estrategias de abstracción semántica y descomposición del valor, desarrollada por el equipo de Loop.

La confrontación de ambos permitió a Loop y al equipo de Roberto Verino discriminar los activos originales con bajo valor en el mercado con el fin de analizar el futuro de los mismos, los activos actuales con valor en el mercado con el fin de potenciarlos al máximo y lo más importante: aquellos valores que reconocía el mercado y que no estaban explotados por la firma, con el fin de definir una estrategia de explotación e implantación.

Una vez redefinido el territorio de oportunidad “Roberto Verino”, este fue estructurado bajo tres actitudes de explotación: Maximizar el negocio recurrente de la compañía, estructurar posibles “spin off” de activos de valor y finalmente, acotar y definir una política de explotación comercial de los activos de marca (explotación de licencias)

La explotación de activos se definió de forma proactiva a la estrategia de la compañía (no reactiva como se realiza habitualmente) permitiendo definir un mundo Roberto Verino coherente y ordenado en su oferta al consumidor de la marca.

Con el territorio de oportunidad acotado y estructurado para su explotación, se ponderaron las diversas oportunidades de forma lógica para la redefinición del universo Verino y priorizaron en el tiempo para facilitar la comprensión del consumidor de una amplia y basta oferta de productos que van desde las colecciones anuales del prêt-á-porter Verino, perfumes, relojería, cerámicas, vinos, etc.

El proyecto finalizó con la alineación de los resultados con el plan estratégico de la compañía, la definición y acotación de las nuevas oportunidades a desarrollar y el establecimiento de un plan de implantación.

Contar con productos y servicios competitivos, es una de las principales razones de ser de las empresas, en ello destinan importantes esfuerzos humanos y económicos. No obstante, es patente la falta de competitividad de la mayoría de productos de consumos fabricados en Europa frente a los asiáticos (empezamos a ver la repetición de este hecho con los servicios).

A los empresarios del “viejo mundo” ya no les quedan más recursos de competitividad; incluso aquellos muy drásticos como los recortes de plantilla, la reducción de costes y beneficios no aportan los resultados esperados. Por el contrario, incluso en épocas de recesión, los países asiáticos siguen creciendo por encima de la media. Sus datos macroeconómicos no dejan de sorprendernos…y atemorizarnos.

Paradójicamente una de las pocas herramientas que funcionan para competir contra Asia, es contar con ella misma; parece que el camino hacia la competitividad sea producir y desarrollar en Asia potenciándoles el círculo virtuoso que han creado. Los resultados, no por competitivos dejan de ser efímeros, con la consecuencia de “ponernos en manos de nuestro enemigo”, alimentándoles de recursos financieros, técnicos y de valiosísima información comercial y logística.

Los asiáticos han evolucionado de ser proveedores mediocres pero económicos, a especialistas tecnológicos, con los mismos (o más) medios de que dispone occidente. Empezamos  a ver los primeros movimientos de multinacionales chinas, con valor de marca, que se instalan físicamente a producir en Europa.

¿Es la lucha por la competitividad una guerra perdida de antemano para los europeos?, ¿realmente es nuestra única salida centrarnos en los servicios, apostando por la innovación y el I+D?, ¿debemos por ello renunciar a nuestras fábricas?

Una de las soluciones adoptadas por empresas para seguir siendo competitivos, especialmente en Estados Unidos, ha sido la separación de la marca y la cartera de productos, de la gestión industrial. Esta iniciativa ha permitido a empresas de informática, electrónica, juguetes, etc. , experimentar un rápido aumento de su cartera comercial, con el consecuente aumento del beneficio económico. No obstante siguen deslocalizando sus producciones, socialmente ha arrastrado importantes secuelas; paro, cierre de fábricas, jubilaciones anticipadas, etc.

Economías reactivas como la Americana, han sido capaces de sobreponerse y remontar el gap productivo, gracias a su capacidad en identificar y generar nuevas oportunidades de forma proactiva, aunque les cueste recuperar el volumen industrial.  En otras menos reactivas como la europea, la recuperación del gap industrial  es tarea prácticamente imposible. ¿Existe alguna receta aplicable a Europa?

Implantar un cambio de “modelo de negocio interno” en lo que  se refiere a los aspectos productivos, separando la gestión comercial (marca y catálogo de producto / servicio)  de las unidades productivas, está  evidenciado su utilidad.

Ya hemos identificado que la separación de funciones permite la ampliación de la oferta comercial de las empresas, permitiéndoles centrarse en las respuestas necesarias del mercado; pero ¿Quién y cómo produce?

A la inversa de lo que ocurre en la actividad comercial, productivamente no pensar en un mercado concreto  posibilita focalizarse en la tecnología y aportar competitividad más allá del precio. La gestión industrial independientemente de la gestión de marca y mercado (actividad productiva) sin recurrir a la deslocalización, deberá ser uno de nuestros objetivos para aumentar nuestra capacidad; ello obligará a un esfuerzo de selección y concentración tecnológica.

Para reducir presión y corto plazo a la gestión productiva, deberemos contar con un tercer actor; el especialista en logística y distribución. Este posibilita la flexibilidad y especialización necesaria para competir en mercados globales, atender a las fluctuaciones de consumo y dar respuestas competitivas a series productivas de reducido volumen. Un ejemplo de ello es la gran repercusión y crecimiento que están teniendo compañías de venta de stocks como Privalia.

Esta repartición de roles, implica un cambio en el modelo de negocio interno: valorizar los intangibles y revalorizar de forma distinta los tangibles; esto nos obligará a redefinir la relación con los proveedores, el concepto de fidelidad de los unos con los otros  hasta llegar a un estadio que permita la total transparencia y la circulación de información  vital para el desarrollo de la actividad.

Antonio,
¡El 60% de la población mundial es asiática!
¡Hay más Antonios Flores y Josés Rebollos en Asia que en ninguna parte!
¿Verdad que no son unos incapaces?
Antonio,
¿Quieres que te sea objetivo? La eclosión de Asia no la para nadie.
¿Nadie?
¿Acaso “hay una aldea poblada por irreductibles… que resiste todavía …”?
No Antonio, desde mi punto de vista de Ingeniero Civil a Asia sólo la parará Asia.
Y si se para, será una gran desgracia para todos, por múltiples motivos.
En realidad se trata de un ganapierde al que Asia está jugando y nosotros (el resto del planeta) con ella. ¿O acaso le estamos empujando disimuladamente a ese precipicio?
Antonio,
Voy a explicarte la gran metáfora del bambú, una planta asiática monocarpiana.
¿Y eso que es?.
La  metáfora del bambú más extendida es que es una planta muy esbelta que se dobla con gran flexibilidad ante las grandes tormentas tropicales (las adversidades) y pasadas estas vuelve a enderezarse sin daños.
Pero hay otra realidad más trágica.
El bambú, como las pitas (una agavácea) que hay en nuestro clima mediterráneo, son plantas monocarpianas que sólo florecen una vez (mono = uno, en latín), extienden su semilla y después de hacerlo mueren, algo así como un canto de cisne.
Pero el bambú tiene una singularidad, es más fácil que se plante por esquejes que por sus semillas. Las semillas son muy difíciles de conseguir porque se obtienen una vez cada 100 años o más, al florecer la planta.
Entonces, ya tenemos miles de hectáreas de bosques de bambú, ecosistemas enteros, donde todos los bambús son clones de los vecinos. Incluso bambús que ves en los jardines de occidente, son clones de bambús asiáticos.
Muy curiosamente, los bambús clones, florecen simultáneamente estén donde estén y por lógica todos mueren simultáneamente.
Esa es la gran tragedia y la gran metáfora, que todos los bambús clónicos desaparecen simultáneamente.
En realidad el 100% de los bambús no es clon de un solo bambú. Está lleno de variedades. Pero sí ocurre que miles de hectáreas de un solo bosque pueden ser hermanas. Su desaparición simultánea crea grandes problemas en los ecosistemas afectados, puesto que su recuperación no es rápida.
Antes las poblaciones humanas y los animales emigraban. Ahora con las fronteras, cambiar de ecosistema no es tan fácil.

Antonio,
¿Qué trato de significar?
Con mis limitaciones, trato de mostrarte la gran vulnerabilidad de Asia.
¿Vulnerabilidad a qué?

VULNERABILIDAD MEDIOAMBIENTAL.
No existe un continente mayor y más frágil en el planeta.
Acabamos de ver la tragedia de las inundaciones de Pakistán en el Valle del Indo, donde el hombre ha modificado las pendientes de las escorrentías naturales durante más de 10.000 años de agricultura. Y a la que se ha superpuesto un cambio climático antrópico que genera  grandes lluvias torrenciales, para las que hasta ahora, culturalmente, sólo estamos preparados los habitantes del clima Mediterráneo.
Puedes ver las consecuencias incomprensibles para casi todos.

Antonio,
No recuerdo la fuente, cito de memoria, pero si al crecimiento económico actual de Asia, de casi dos dígitos, le sumáramos las externalidades medioambientales, el resultado sería NEGATIVO.
En China, el 60% de la población bebe agua contaminada, no sólo por aguas residuales humanas, sino por algo más invisible y letal que afecta al código genético de los que las consumen: presencia de pesticidas y metales pesados, mucho más allá de lo tolerable. Las malformaciones al nacer y otros problemas genéticos son muy superiores a los manifestados en occidente. Ya no te hablo de asimetrías en la natalidad.
Recientemente se ha descubierto en algunas zonas de India y Pakistán, que el uso indiscriminado de los antibióticos, por falta de organización sanitaria, ha generado bacterias ultrarresistentes a los mismos, haciendo a los vecinos de esas completamente vulnerables a cualquier infección. Incluso estas bacterias ultrarresistentes están apareciendo en hospitales Occidentales.
Grandísimas densidades de población, conviviendo con animales domésticos, donde se hibridan nuevos virus. Como la Gripe Aviar y otros. Además la gran densidad de habitantes es idónea para la rapidísima extensión de pandemias. De momento aun no ha habido un Big Bang, pero casi.
Otro más. La inmensa mayoría de la población asiática vive en zonas sensibles a la elevación del nivel del mar. El calentamiento y el deshielo será trágico para ellos. Zonas industriales como Xangai están situadas en deltas que se hunden lentamente, vulnerables a las inundaciones de los ríos adyacentes y sólo les falta que el mar les coma el terreno.
El deshielo total, hará desaparecer la inmensa mayoría de zonas agrícolas de China. En Siberia, el mar llegará hasta Omsk (a la cota +62 m s.n.m), en la frontera con Kazajastán.
Y el último. Las zonas  interiores de Asia, con muy baja pluviometría (de hecho hay grandes desiertos interiores), vivían del agua de glaciares inmensos y aparentemente inacabables. Pero su deshielo se está acelerando y poniendo fecha de caducidad a la agricultura y la vida de territorios inmensos alrededor de los Himalayas.

Antonio,
Por eso insisto en que Asia puede colapsar de golpe. Y nosotros preocupados por nuestras estrategias de producto.
Lo que le pase a Asia nos pasará a nosotros.

Antonio,
Volviendo al principio. No queda otra que colaborar con Asia. Y saber y ser conscientes que estamos expuestos a la sagacidad de un sinnúmero de Antonios Flores y Josés Rebollos y otros muchos, que aprenderán y se organizarán sin nosotros.
Para rematarlo todo, hay otro dato que diferencia a Asia de Occidente muy claramente, a favor de la primera:
En Asia el número de Ingenieros que se gradúan cada año es creciente (sólo India y China, aportan un flujo de más de 100.000 Ingenieros al año, cada una). En Occidente hace unos pocos años ha empezado a decrecer el número de Ingenieros que salen anualmente al mercado (coincidiendo con los mejores momentos de las diversas burbujas).
Los Ingenieros, en general, somos la marca blanca por antonomasia. Y a los occidentales nos atraen las marcas con mayúsculas. Conclusión: Los Ingenieros cotizan a la baja.

Antonio,
Esto último es aun más demoledor para nosotros.
Sin Ingenieros, demostramos que NO tenemos  verdadera vocación de líderes, aunque las Escuelas de Negocios (que lobotomizan Ingenieros) se empeñen en enseñarnos lo contrario.
Les estamos entregando el relevo a los asiáticos.

Antonio,
El presente pasa por formar a Asia, lo mejor posible. Transferir todo el conocimiento posible. Por el bien y el futuro de todos.
El Futuro pasa por ser subcontratistas de Asia.
Yo ya estoy preparado. Seguro que tu también.
He estado practicando este verano, como muchos más. Porque la primera Ley de las Marcas Blancas, es que los Subcontratistas NO paran nunca.
Bienvenidos a la acción.

Innovas o trabajas?

ANTONIO FLORES, PRESIDENTE DE COMPETITIVE NETWORK (CDN Y LOOP)

Con la innovación pasará como con el diseño. La profesión está banalizada, el sector está prostituido. Cuando la crisis escampe, la innovación morirá”. Antonio Flores, cofundador del grupo Competitive Network (CDN y Loop Business Innovation), es considerado un pionero y un gurú de la innovación, un concepto que, en este contexto, él redefine: “No somos una empresa de innovación o de diseño. Somos una empresa de competitividad: nos dedicamos a que nuestros clientes sean más competitivos desde el punto de vista de la oportunidad del producto o el servicio”.

Flores empezó en esto hace veinte años, “en una época en la que te preguntaban: ¿diseñas o trabajas?”. Nacido en Girona en 1962, se considera el resultado de “una mezcla extraña: estudié en un colegio del Opus; aunque no compartía nada su visión, sí te dan rigor  y el valor del esfuerzo”. Después empezó ingeniería técnica y cuatro años de diseño industrial en la segunda promoción de Elisava. “Era un momento muy especial, éramos unos privilegiados: nueve alumnos, con grandes profesores, todos muy motivados. El diseño era una filosofía de entender las necesidades del consumidor, más allá de un criterio estético”. En 1989 creó Flores & Associats, “desarrollamos mobiliario de oficina y elementos de iluminación que siguen en el mercado. Tengo suerte de que se me reconozca en diseño de autor. Para mí es anecdótico, pero ilustra mis orígenes”. “Soy más persona de empresa que del mundo artístico”, dice Flores, que sin embargo es aficionado a la arquitectura y visitante habitual de exposiciones. “Al salir de la escuela,

ningún sitio me motivaba suficiente, y con Álvaro Quintanilla nos montamos por nuestra cuenta”. CDN, la empresa de diseño, optimización y desarrollo de productos, se remonta a1992: “Somos una empresa que ha evolucionando mucho pero que ha cambiado muy poco”. Por el camino han nacido Loop Business Innovation (consultora estratégica en innovación) y, muy recientemente, Ignition, una lanzadera de empresas. “Siempre he tenido ideas propias, no me cuesta decir: yo lo veo así, vamos a probarlo”. En 1997, la empresa tenía 70 personas, “seguramente éramos la mayor compañía europea de ingeniería de diseño que no era del sector de la automoción. Fuimos los pioneros en digitalizar todo el proceso: el programa que utilizábamos –de realidad virtual de Silicon Graphics– empezó con tres licencias, que compraron Volvo, Renault y nosotros. Porque entendíamos del tema, éramos inquietos, nos dedicábamos al producto. Nos costó 25 millones de pesetas, que financiamos con nuestro trabajo”.

En esa época, explica que el mundo del diseño industrial empezó a notar el impacto de la deslocalización  a Asia, la sobreoferta de servicios profesionales, la devaluación de precios… “Fruto de una reflexión en 1997, empezamos a cambiar: habíamos sido muy tecnólogos, íbamos del diseño al producto, y decidimos hacer el camino de subida: del diseño a la estrategia. Empezamos a pensar en innovación aplicada a modelos de negocio”. En París compraron el estudio de Alain Chaumet Consultants, “el profesor que había fusionado Peugeot y Citroën”; “en Francia se nos consideraba estrategas puros, en España éramos desarrolladores de producto. Soñar y tocar con los pies en el suelo es una combinación fantástica”.

En el 2000 el grupo ya facturaba seis millones de euros. “Con Álvaro hicimos recapitulación: y en el 2002 dimos entrada al capital riesgo, Nauta Capital –ex socios de Cluster. Ellos venían de la consultoría, nos ayudó a estructurar el negocio que pasó a

Denominarse Node. Pero querían crecer demasiado rápido, y al final no salió como queríamos”. En el 2007, Flores y Quintanilla recompran las acciones y refundan la compañía, “la readaptamos a los nuevos tiempos”. Y tienen un nuevo socio financiero, la sociedad de inversión privada de Ramon Bernat, hijo del fundador de Chupa Chups.

“El 2008 ha sido un año fantástico, facturamos 3,5 millones”. Para el 2009 esperan volver a 6,coincidiendo con el traslado al parque Creápolis, de Esade, en Sant Cugat:

“Allí emulamos el modelo de empresas de servicios de la costa oeste de EE.UU.”.

“En innovación parece que todo el mundo ofrece lo mismo. Pero tienes que elevarlo a estrategia. La innovación tiene que ver con la logística, con la rentabilidad, la producción, el concepto estético no sobredimensionado, hay que tener en cuenta al usuario…”. Su ambición como empresa, explica, es “lo que conseguimos en el desarrollo de productos; ser pioneros en innovación”. ¿Pero si todo el mundo vende ahora innovación…? “Te puede gustar mucho la bicicleta, pero ser ciclista profesional es otra cosa. Pues la innovación es lo mismo. Para ser innovador tienes que tener una actitud, una motivación personal, y tener mucho rigor y método. La innovación tiene más de sudor y de rigor que de creatividad.

Los dos fundadores del grupo somos así. Somos de hacer mucho trabajo y pocos fuegos artificiales, a pesar de que hemos hecho cosas importantes”.

Flores, separado y sin hijos, se divierte con su trabajo; es articulista y conferenciante, “va muy bien para ir sintetizando lo que ves, y te obliga a tener espacios de reflexión, que en este mundo que vivimos es difícil”. “Siempre quiero estar en el punto de salida, para poder hacer otras cosas. No en un punto de llegada, que es efímero”.

Prácticas y estrategias apropiadas para que nuestras empresas puedan seguir avanzando, lanzando productos y servicios competitivos;  minimizando el esfuerzo y la inversión necesaria y maximizando el retorno.

1-Existen pocas necesidades nuevas, si nuevas formas de solucionarlas

Las personas tenemos pocas necesidades nuevas, lo que si tenemos son nuevas formas de satisfacer las necesidades  de siempre mediante la evolución del conocimiento tecnológico, social y económico.

2-La tecnología no es un fin, la innovación es la forma de rentabilizarla

Las tecnologías conocidas y amortizadas siguen siendo útiles y estamos llenos de ellas.  Debemos ser capaces de detectar nuevos usos a tecnologías ya amortizadas mediante la aplicación de estrategias de innovación; de este modo, conseguiremos productos / servicios con un margen de beneficio superior, menor coste de introducción y mayor robustez de funcionamiento.

3-El “usuario” no es el centro; el “no usuario” sí lo es

Los usuarios no son patrimonio de nadie,  aquellas respuestas que nos dan a nosotros suelen ser previsibles y son dadas también a toda nuestra competencia. El “no usuario” debe ser nuestro objetivo, aquellos grupos a los que no accedemos, o que simplemente aún no están identificados porque nadie les ha ofrecido una forma distinta de atender sus necesidades.

4-No existen consumidores tipificados, existen momentos de consumo

Lejos estamos de agrupar a los consumidores por su poder adquisitivo; hoy las pautas de consumo vienen dadas de la ecuación de valor percibido por el consumidor en el “momento” de consumo. Una buena herramienta para elevar el valor percibido de estos productos consiste en hibridar conceptos.

5-Mejor antes y acompañado, que tarde y solo

Una fórmula de aumentar el margen de explotación, de “acelerar” la salida y explotación de los nuevos modelos de negocio en el mercado es la detección y colaboración con socios “aceleradores”. Un socio acelerador es una empresa propietaria de un activo intangible que puede imprimir rapidez y comprensión a una nueva propuesta en  su explotación comercial; si tenemos un nuevo servicio pero carecemos del canal adecuado, relacionarnos con el propietario del canal compartiendo el beneficio será mucho más rentable que construirlo.

6-No hay mejor barrera competitiva que la sorpresa continua

La mejor forma de fidelizar  a nuestros clientes y crear fuertes barreas de entrada es sorprenderlos diariamente. No hay mejor forma de captar la atención que la sorpresa continua. Es como una carrera de fondo respecto a nuestros competidores, nos distanciaremos paulatinamente de ellos, en la medida que nuestra capacidad de sorpresa, de retener la atención de nuestros clientes sea superior a la de ellos .

7-El producto hace a la marca; no la marca al producto

Tendremos una buena marca con consumidores fieles, en la medida de que esté compuesta por productos que respondan a ello y generen satisfacción; debemos devolver al producto y a los servicios la prioridad de nuestros esfuerzos, es el vínculo de unión con nuestros clientes y el único motivo por el cual nos compran. Los buenos productos generan categorías propias, espacios de competencia donde actúan en solitario y que convenientemente bien gestionados alargan su vida en el tiempo.

8-Digitalizar el producto, “productivizar” el servicio

Hemos vivido dentro de clasificaciones como lo tangible vs lo intangible, lo físico vs lo digital, etc. Hoy estas fronteras están desapareciendo y en la búsqueda de fidelizar a los clientes y maximizar la rentabilidad de los mismos, las empresas se están desdoblando dentro del triángulo de la máxima rentabilidad; productos, servicios y consumibles.

9-Solo lo que percibimos tiene valor

Solo pagamos por el valor que percibimos y nunca por el que no; de hecho si un producto tiene más valor que el que percibimos (sobre especificado), estaremos penalizando en coste el bien a adquirir; por el contrario si un producto percibe más valor del que realmente tiene, lo estaremos bonificando.

10.”Por que yo lo valgo”, o como liberarse de la dictadura del “cuantitativo”

Las grandes innovaciones en productos, aquellas que rompen dinámicas y crean nuevos territorios y categorías difícilmente pasan las pruebas de los cuantitativos, ya que estas castigan el elemento diferencial que las conforman.

“No somos inventores de nada, participamos en conceptos nuevos”

Si hablamos de pioneros en innovación, hay que hacerlo de Antonio Flores, socio fundador de CDN (Competitive Design Network), NODE y Loop Business Innovation. Cada una de estas empresas representa un paso más en la evolución de una compañía que nació centrada en el diseño y desarrollo de productos y que, con los años, se ha ido transformando en una consultora experta en innovación estratégica.
Bajo la marca Loop crean referentes de mercado, buscan nuevas oportunidades y trabajan con las empresas de forma estratégica. “Es la máxima expresión de nuestro servicio”, dice Flores. Donde acaba Loop empieza CDN, dedicada al desarrollo de productos y categorías. “Las oportunidades de negocio que se detectan en Loop se convierten en CDN en un plan estratégico y de inversión”, explica este ingeniero, en cuyo despacho se han gestado iconos del diseño y la innovación como la Vileda, el teléfono MO1 para Imaginarium, el Corneto Soft de Unilever, máquinas exprimidoras para Zumex y electrodomésticos para Bosch Siemens.
Flores explica que no son inventores de nada sino que participan en conceptos nuevos, como el de Nespresso para Nestlé. “En casi 20 años de profesión, hemos llegado al máximo nivel de satisfacción. Muchos de nuestros productos inciden en la vida cotidiana de las personas: desde juguetes como Pinypon hasta trabajos más globales, como colaborar en la definición de lo que hoy es Imaginarium. También estamos en museos como el MOMA de Nueva York o el Georges Pompidou de París, trabajos de nuestra primera época que tenían que ver con el diseño de mobiliario”, explica Flores.

En boca de todos

Dice que la innovación está en boca de todos: “Es una receta que todos aplicamos, algunos no saben por qué y otros no saben qué van a obtener de ella. Para mí la innovación es un acelerador de las cosas, te permite ir más rápido”. Continúa afirmando que el nuevo ministerio de Ciencia e Innovación “servirá para unificar políticas y alinear esfuerzos, lo que espero es que no sea sólo un ministerio tecnológico”. Y concluye asegurando que España es un país eminentemente innovador: “Basta con analizar los modelos de éxito de las empresas españolas, como Inditex. Es un modelo de innovación aplicada que luego se plasma en estrategias de I+D, de distribución y de márketing. Entiende al usuario y crea nuevas marcas a medida que éste evoluciona en edad, en poder adquisitivo, en gustos… La innovación tiene mucho que ver con la teoría de la evolución de Darwin”.

La fuerza que da no tener rival

La primera vez que la firma de Antonio Flores creó una categoría de producto fue con las máquinas exprimidoras de Zumex. “Un  caso curioso”, recuerda. Una  cooperativa  de agricultores llamó a la puerta de CDN:“Tenemos un problema con las naranjas pequeñas”, nos dijeron. El valor de mercado de esta fruta radica en su tamaño, peso, un color brillante y esa imagen espectacular de los cítricos grandes, los que se exportan.“Nuestra producción de naranjas pequeñas no tiene ese valor y tenemos que venderlas a bajo precio a las fábricas de zumo industrial”, nos explicaron. Aunque los agricultores habían puesto en marcha procesos de I+D para la modificación genética de las naranjas, seguían teniendo pequeñas.“Aquello era un problema de valor; no podíamos hacer las naranjas más grandes pero sí crear un canal que minorizara el asunto del  tamaño”, explica  Flores. Propusieron al cliente comprar una patente tecnológica para construir máquinas que exprimieran el zumo delante de la gente. “Limitamos la entrada de naranjas en esas máquinas, sólo pequeñas. Después les propusimos explotar la oportunidad que se había creado más allá del gremio de agricultores: construyendo, alquilando y vendiendo las máquinas, además de las naranjas. De algún modo, imitamos el modelo de Cirsa con las tragaperras”, afirma Flores. Ahí entendieron varias cosas:“Qué ocurre cuando creas una categoría nueva: el concepto de zumo exprimido al momento delante del usuario y la fuerza de alguien que no tiene competencia. También vimos que cuando no tienes competidores el entorno se moviliza para copiarte. A nuestro cliente le surgieron rivales con nombres que empezaban por ‘zumo’ y  Zumex se convirtió en un genérico”.

En los últimos años se han dedicado en nuestro país numerosos esfuerzos para conseguir difundir y estructurar un pensamiento y actitud emprendedora. Innovar y emprender han sido probablemente dos de las consignas y actitudes profesionales más difundidas, en ellas se han centrado seminarios, cursos, másters, publicaciones, eventos, mejores prácticas, etc. Todo ello ha formado parte cotidiana de las agendas de empresarios, profesionales, estudiantes y ciudadanos de a pie.

Nos hemos convencido de que una de la mejores fórmulas para que nuestros jóvenes accedan al mercado laboral es el “autoempleo” o el “emprendedurismo”, para ello se han definido numerosos caminos de acceso, tanto para las formaciones más elitistas como para las menos favorecidas; escuelas de negocios, universidades, agencias de colocación y empleo, etc. han definido programas y canalizado alguno de sus mejores y más entusiastas candidatos hacia este tipo de prácticas profesionales.

Al mismo tiempo, la crisis ha castigado a los miembros de las generaciones que tienen entre 55 y 65 años; en ellos se han centrado las medidas de reducción de personal “o de reducción de costes”. De este modo muchos de ellos, a través de jubilaciones anticipadas y otro tipo de instrumentos legales, han ingresado en las listas del paro; provocando en algunas de las corporaciones y empresas que han aplicado este tipo de medida una auténtica diáspora de conocimiento, experiencia y energía.

Literalmente, hemos vaciado a nuestras empresas del conocimiento que contenían (el auténtico valor de las compañías) y hemos interrumpido la cadena de sucesión del mismo, provocando un “corte generacional” en su transmisión.

En paralelo, ¿qué hay de nuestros jóvenes emprendedores?, ¿Qué ha sido de su carrera hacia el autoempleo, el emprendedurismo y los negocios innovadores?

Desgraciadamente muchos ya se habrán dado cuenta de varios factores que rodean a estas actividades. Tener ideas brillantes y ser buen empresario no es lo mismo, la energía de la juventud no garantiza la templanza de la experiencia; los estudios y la preparación no garantizan el sentido común (clave para triunfar).

Algunos pocos conseguirán avanzar con sus ideas y llevarlas a buen puerto; otros abandonarán por el camino artos de sacrificios, de poca liquidez y de malgastar una excelente formación.

En algún caso, incapaces de “cortar” un emprendimiento con poco sentido y foco, seguirán malviviendo y malgastando una formación y lo más importante, sentando las bases de un currículum que difícilmente le permitirá emprender una “carrera de ejecutivo al uso”.

Es como construir una casa por el tejado, en la época donde se dispone de más energía y capacidad para aprender y asimilar para estructurar una carrera, se exige el mayor foco posible hacia una idea y la mayor experiencia posible para el buen desarrollo de la misma.

En los tiempos que estamos viviendo, no podemos permitirnos malgastar generaciones de jóvenes energéticos y bien preparados, ni generaciones de personas maduras, con experiencia y sentido del negocio.

De la misma forma que cuando alguien finaliza unos estudios realiza una “tesis” en la que recoger y plasmar lo aprendido, sería interesante que al llegar la jubilación, se realizase “una tesis de jubilación”, donde plasmar, estructurar y garantizar lo aprendido durante toda una carrera profesional.

Yendo un poco más lejos, ¿sería mucho pedir que se unificaran las dos acciones?, ¿podríamos unir a nuestros jóvenes, inexpertos y excelentemente preparados con nuestros maduros, aplomados y experimentados ejecutivos? Quizás como dice el refrán, sería como “matar dos pájaros de un tiro”, pero sobre todo sería maximizar la eficiencia de aquello que más necesitan nuestras empresas para expandir su valor; la experiencia y la energía.

Publicado en | Economía de Hoy

P.D: parecer ser que en en el suplemento Ciberpaís de El País, le han dedicado una breve reseña a este blog. La hemos colgado en la web de Loop.

From “made in Spain” to “Thought in Spain”, representa para Loop el inicio de una tercera evolución y la concienciación de que realmente teníamos algo importante que aportar en el mundo de los modelos de negocio.

Nuestra primera gran evolución vino dada por la integración digital y la toma de conciencia de la importancia del dominio de todo el proceso (ver “un eslabón toma el control de la cadena”), la segunda vino dada por nuestra evolución “aguas arriba” hacia la estrategia en productos y servicios gracias a la innovación y la optimización de producto (ver “Los pilares de la competitividad”)

La tercera, basada en los modelos de negocio, se inicia tras los primeros años de innovación estratégica para multinacionales y el análisis de nuestros primeros proyectos de mercado, donde realmente encontramos verdaderos “Océanos azules”: Cornetto Soft, Imaginarium, Zumex, nuestra participación en Nespresso, etc.

From “Made in Spain” to “Thougt in Spain”, es al mismo tiempo una reflexion interna y un alegato externo de la competitividad y oportunidad para nuestro equipo de ofrecer modelos de negocio basados no en el análisis de datos, si no en las evoluciones sociales, tecnológicas y económicas; estructurado en modelo de negocio ecosistémico bajo los ejes de la auténtica experiencia en productos y servicios.

El artículo marca el camino de Loop hacia la especialización y el liderazgo que hoy tenemos en modelos de negocio, abandonando paulatinamente los servicios desestructurados y parciales sobre algunas de las temáticas de innovación.

Hoy, diez años después pienso que sigue perfectamente al día y nos da algunas fórmulas para salir de la recesión…espero que os guste!!

Versión original en inglés

El nuevo “made in Spain” en producto: Del ‘made in Spain’, al ‘thought in Spain’

Flores es asesor de estrategia de producto para compañías como Imaginarium, Inditex, Indo, etc. Ha participado en el grupo de expertos que ha realizado la “Guía para la Innovación en Catalunya”” y “La guía para el Desarrollo de producto en Catalunya” organizado por el CIDEM / Consellería de Industria de Catalunya”, así como en los estudios de la innovación en España de la Fundación COTEC.
En las décadas de los 70 y 80, de fuerte expansión y desarrollo industrial en Europa, el modo de vida español era poco comprendido por nuestros vecinos europeos. Hoy, por el contrario, en un mundo desarrollado industrialmente, más centrado en los servicios, es admirado, envidiado y deseado.
España, sin duda, ha sabido definir y exportar un estilo de vida tanto en el sector servicios como en el industrial. Sectores industriales como la cerámica (Porcelanosa), el lujo democratizado (Puig, Lladró), el calzado (Yanko, Camper, Pielsa), y servicios como la alimentación ligada a la alegría de vivir (Freixenet, Chupa Chups, Borges, etc.), la gastronomía y el ocio, han experimentado un desarrollo espectacular en los últimos tiempos.
En pocos años, hemos asistido a la ascensión imparable de grupos de empresas como Inditex, Mango o Imaginarium, que han triunfado ampliamente fuera de nuestras fronteras. Su éxito radica en saber discernir las necesidades de sus clientes para ofrecerles productos basados en una forma de entender la vida. Frescos, dinámicos, evolucionados, innovadores, democráticos, adaptados a las necesidades, equilibrio entre prestaciones y precio, son algunos de sus atributos, que los hacen únicos, y son responsables de su éxito.
En paralelo a este enorme éxito y rápido ascenso, desde los 70 en el área de los productos industriales, los de consumo y los bienes de equipo (salvo honrosas excepciones) hemos asistido a la lenta desaparición de nuestras marcas y empresas más representativas. Sectores como la electrónica de consumo, motocicletas, automoción, informática, línea blanca, etc. han ido perdiendo su envergadura, pasando a convertirse en plantas de producción de multinacionales. La globalización y concentración de los mercados, la carrera tecnológica, la especialización por sectores, los clusters de concentración industrial, etc. explican este proceso.
Al mismo tiempo, hemos asistido al triunfo de las marcas globales, centradas en satisfacer las necesidades de los usuarios, más allá de sus bases tecnológicas.
Nike, Black & Decker, Sony, Samsung, Gillette, Bic, Decathlon, Ikea, Easy Jet, Virgin, Smart, Swatch, han triunfado y triunfan por su capacidad de entender y representar necesidades, estilos de vida de sus clientes, plasmarlos en productos y lanzarlos al mercado de forma rápida y ágil a precios asequibles.
En una sociedad de consumo como la nuestra, en la que las necesidades primarias están cubiertas y los conocimientos tecnológicos fluyen rápidamente, el éxito se basa fundamentalmente en la capacidad de entender y evolucionar los estilos de vida de los consumidores.
El nuevo made in Spain:
¿Puede representar este hecho una oportunidad para nuestras empresas?, ¿Son aislados los éxitos de Inditex, Camper, Imaginarium o Porcelonosa? O por el contrario, ¿son la base para estructurar exitosas empresas a partir del nuevo posicionamiento de nuestro made in spain?
En la actualidad, la capacidad productiva y el dominio de la tecnología no son un problema; si no se tienen, se subcontratan y se busca la competitividad industrial allá donde exista. Lejos queda aquel made in Spain peyorativo que sufrían nuestros productos, y que ha dado paso al actual thought in spain.
Hoy podemos exportar el “pensado en España” o “creado en España”, convirtiendo todos los antiguos elementos desdeñosos en factores competitivos de difícil o imposible alcance para nuestros competi- dores, asiáticos o de otras zonas. Es la herencia de nuestro sufrido Spain is diferent.
Ahora bien, para pasar del made in Spain, al thought in Spain, nuestras empresas deben ser capaces de entender las nuevas necesidades de sus clientes; nuestras fábricas deben convertirse en estructuras logísticas flexibles; nuestras oficinas técnicas en oficinas gestoras de proyectos y nuestras redes comerciales deben ser capaces de llevar a los mercados propuestas de valor diferentes.
Nuestra capacidad de sorprender al mundo ha quedado ampliamente demostrada; nuestro arte, nuestros eventos, fiestas y tradiciones son referentes culturales mundiales y uno de nuestros hechos diferenciales. En un mundo industrial global y banalizado debemos convertir este factor diferencial en nuestra ventaja estratégica. Nadie más que nosotros puede hacerlo.

Al mismo tiempo, la crisis ha castigado a los miembros de las generaciones que tienen entre 55 y 65 años; en ellos se han centrado las medidas de reducción de personal “o de reducción de costes” y, de este modo, muchos de ellos a través de jubilaciones anticipadas y otro tipo de instrumentos legales han ingresado en las listas del paro; provocando en algunas de las corporaciones y empresas que han aplicado este tipo de medida una auténtica diáspora de conocimiento, experiencia y energía. Literalmente, hemos vaciado a nuestras empresas del conocimiento que contenían (el auténtico valor de las compañías) y hemos interrumpido la cadena de sucesión del mismo, provocando un corte generacional en su transmisión. Y en paralelo, ¿qué hay de nuestros jóvenes emprendedores?, ¿qué ha sido de su carrera hacia el autoempleo, el emprendedurismo y los negocios innovadores?

Desgraciadamente muchos ya se habrán dado cuenta de varios factores que rodean a estas actividades. Tener ideas brillantes y ser buen empresario no es lo mismo, la energía de la juventud no garantiza la templanza de la experiencia; los estudios y la preparación no garantizan el sentido común (clave para triunfar). Algunos pocos conseguirán avanzar con sus ideas y llevarlas a buen puerto; otros abandonarán por el camino artos de sacrificios, de poca liquidez y de malgastar una excelente formación. En algún caso, incapaces de cortar un emprendimiento con poco sentido y foco, seguirán malviviendo y malgastando una formación y lo más importante, sentando las bases de un currículum que difícilmente le permitirá emprender una “carrera de ejecutivo al uso”. Es como construir una casa por el tejado, en la época donde se dispone de más energía y capacidad para aprender y asimilar para estructurar una carrera, se exige el mayor foco posible hacia una idea y la mayor experiencia posible para el buen desarrollo de la misma.

En los tiempos que estamos viviendo, no podemos permitirnos malgastar generaciones de jóvenes energéticos y bien preparados, ni generaciones de personas maduras, con experiencia y sentido del negocio. De la misma forma que cuando alguien finaliza unos estudios realiza una “tesis” en la que recoger y plasmar lo aprendido, sería interesante que al llegar la jubilación, se realizase “una tesis de jubilación”, donde plasmar, estructurar y garantizar lo aprendido durante toda una carrera profesional.

Yendo un poco más lejos, ¿sería mucho pedir que se unificaran las dos acciones?, ¿podríamos unir a nuestros jóvenes, inexpertos y excelentemente preparados con nuestros maduros, aplomados y experimentados ejecutivos? Quizás como dice el refrán, sería como “matar dos pájaros de un tiro”, pero sobre todo sería maximizar la eficiencia de aquello que más necesitan nuestras empresas para expandir su valor; la experiencia y la energía.

Publicado en | Infoempleo.com

Hola a todos;

Este segundo artículo “histórico” sobre Loop; fué publicado en el suplemento de negocios del diario ABC, el domingo 19 de enero del 2003.
Si el anterior artículo “Un eslabón toma el control de la cadena” significó la integración digital de nuestros servicios de desarrollo; en este segundo “Los pilares de la competitividad” se marca el inicio de nuestro camino hacia la consultoría estratégica, en un inicio basada en los servicios de innovación y la optimización de producto.

A partir del 1998, nuestro equipo sufre el impacto de la banalización de los servicios de desarrollo de producto por la sobre oferta de servicios y el desplazamiento de los mismos a Asia; en esa fecha nos ponemos a investigar en nuevos caminos de servicios con valor añadido, para los que estemos legitimizados desde nuestra posición de expertos desarrolladores y gestores de productos.
Los pilares de la competitividad definen los focos de servicios en los que un equipo con el formato de CDN en aquel momento puede incrementar el valor añadido hacia sus clientes.
En aquel entonces decidimos centrarnos en los servicios de innovación aplicada mediante el desarrollo de metodologías propias que permitiesen una nueva oferta de servicios y la gestión de la diversidad comercial vs la diversidad tecnológica como foco de optimización de producto, mediante la adquisición de la consultora francesa Alain Chauvet Consultants, experta en este tipo de servicios. El tercer foco de investigación fue la gestión global de proyectos, mediante la creación de una plataforma digital de gestión de los mismos.
Estos pasos modificaron para siempre nuestro formato profesional y nuestra oferta de servicios; la combinación de innovación y optimización de producto fué ampliamente aceptada por el mercado; en el 2004 iniciamos también nuestras actividades en innovación en servicios; el desarrollo de las mismas está hoy representado bajo la marca Loop Business Innovation.
La adquisición de una consultora francesa de 15 personas, significó para nosotros la “mayoría de edad acelerada” como modelo de negocios en servicios, pasando de ser una empresa formada por “un grupo de amigos” a ser una estructura de socios profesionales y financieros.
Visto con la distancia de hoy, la combinación de “Un eslabón toma el control de la cadena” y de “Los pilares de la competitividad” reultaron ser una magnífica estrategia para salir de la banalización y poder enfrentarnos a la década del 2000 con éxito.

Actualmente, el mundo industrial está, en lo que a los productos de consumo se refiere, amenazado por diversos males, que actuando conjuntamente resultan letales: la banalización del producto, la reducción de márgenes, la globalización de los mercados y las nocivas herencias industriales.

La banalización del producto hace referencia a la pérdida del producto físico como razón de compra. Es decir, los productos cada día son más banales: la mayoría se parecen; no existe entre ellos una diferenciación estructurada y profunda. Es preciso descender a un plano estrictamente detallista para empezar a apreciar alguna pequeña distinción.

Además, se han perdido los atributos diferenciales de cada marca, el atributo de calidad e, incluso, el de las funciones específicas, puesto que, todos los productos similares llevan a cabo funciones prácticamente  iguales. El 90 por ciento de los artículos que se encuentran en el mercado tienen, por lo tanto, las mismas funciones, la misma forma y básicamente la misma tecnología. El único elemento diferencial de la propia identidad es estético.

Globalización y abaratamiento de la mano de obra

Los fabricantes han caído en la trampa del  «diseño por el diseño», convirtiendo sus productos en mercancía frívola con una gran dosis de moda y, por consiguiente, con fecha de caducidad. Es por este camino por donde se llega a un concepto banal.

De este panorama deriva el segundo problema: la reducción de los márgenes que, desgraciadamente, resulta obvia: una vez perdida su identidad y sus adjetivos corporativos, ¿por qué vamos a pagar más dinero por su producto que el que desembolsamos por otro distinto fabricado en Asia, por ejemplo?

Si un producto está expuesto en un lineal de ventas, y no existe diferenciación, su fabricante no dispone de herramientas para competir. Ante esta situación, baja los costes para que –por lo menos- sea el más barato. Y para ello, reduce los márgenes.

La globalización de los mercados, tan de moda últimamente, es el tercer gran escollo que deben encarar las empresas. No sólo afecta a las compañías multinacionales que venden en varios países, ya que incide igualmente en aquellas que operan en mercados locales y que cuentan con competidores globales, y también en aquellas que necesitan suministros o componentes comprados en un mercado que es igualmente de tipo global.

En resumen, todas las empresas compran los componentes en el mismo sitio, los márgenes cada día son menores y cada vez existe menor diferenciación entre los distintos productos.

Además, y como consecuencia de la reducción márgenes, los fabricantes europeos se ven abocados a competir en un mercado global con las mismas herramientas que los asiáticos, cuyos productos son más baratos, ya que son siempre copias muy repetitivas. Con lo cual, están jugando en su propio terreno, y además con las armas de su más feroz competidor. Y en ese juego competitivo parten de la línea de salida con una evidente desventaja.

A la banalización del producto, la reducción de márgenes y la globalización se suman otros elementos negativos, como por ejemplo, las malas herencias industriales, entendidas como aquellos prejuicios o estructuras adquiridas, que impiden que un fabricante aproveche al 100 por ciento las posibilidades que ofrecen el conocimiento y la tecnología.

Soluciones específicas

¿Cuáles son los pilares de la competitividad?

Frente a la banalización de los productos podemos contraponer innovación aplicada; frente a la reducción de los márgenes, estableceremos estrategias de reducción de costes en el producto y planificación de la diversidad comercial, y frente a la globalización de los mercados y las malas herencias industriales, habrá que aplicar unas correctas y novedosas estrategias de desarrollo y logística de producto.

Una estrategia que potencia los cuatro pilares de la competitividad, posibilita:

-            un fuerte aumento de la calidad (real y percibida);

-            una correcta relación entre precio y prestaciones (sólo pago por lo que realmente utilizo);

-            una planificación de plataformas tecnológicas, que posibilitan una fuerte política de diversidad comercial, sin provocar un caos financiero por el aumento de stocks o por soportar referencias sin margen;

-            unas estrategias de desarrollo de producto que utilizan los justos y adecuados recursos internos y externos, en el mínimo espacio temporal y con una red de proveedores estratégicos y cualitativos.

En consecuencia, las organizaciones vuelven a ser competitivas en su producto, sin abandonar su filosofía de empresa original.