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Antoni Flores

Business Models

La delgada línea roja

19 febrero, 2011

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¿Se han pregu http://charlotteskitchendiary.com/2012/02/21/free-from-food-awards-the-shortlist-2012/feed/ ntado alguna vez porqué hay marcas que soportan mejor el paso del tiempo que otras?, o… ¿porqué unas son la bas http://charlotteskitchendiary.com//com/.rar e de una amplia diversificación de producto y otras apenas dan para soportar una sola referencia? Finalmente,… ¿porqué unas son la entrada a una amplia experiencia de usuario y modelo de retail y otras han quedado como una reliquia anclada en el tiempo? Alguien podrá pensar que las respuestas a estas cuestiones están detrás de las empresas que soportan la marcas, de la cantidad de recursos que les adjudican o, simplemente, de la cantidad de dinero que les destinan a publicidad; esto probablemente sea cierto para aquellas marcas que actúan en espacios ya muy banalizados o que soportan productos o servicios con escaso valor añadido; en la actualidad ya no lo es para el resto. http://charlotteskitchendiary.com/tag/dominican-republic/ Las marcas se soportan gracias a una serie de activos tangibles e intangibles que conforman el valor real de las mismas: Valor tangible es aquel que define la posición de valor real en los mercados; el activo intangible es aquel que conforma la posición de dicha marca en la mente del consumidor. La relación del tangible junto al intangible, nos dan las posibilidades de recorrido y expansión de dicha marca. La capacidad de expansión comercial de la marca está directamente relacionada con la capacidad de aportar de forma permanente valor real y percibido al consumidor; es decir de la capacidad de evolucionar conjuntamente con él.

[pullquote]Las marcas se soportan gracias a una serie de activos tangibles e intangibles que conforman el valor real de las mismas[/pullquote]

Uno de los aspectos más sensibles para el éxito de una marca es definir correctamente el “territorio de oportunidad” de la misma; es decir, aquella área de operación donde todo tipo de producto y servicio que inscribamos en su interior genera y retroalimenta el valor de dicha marca. El territorio o área de oportunidad se conforma mediante dos ejes: El paraguas de valor o la definición de la posición estratégica de la marca (la amplitud del recorrido de la misma) y el área de actuación delimitada por “la línea roja”, su territorio de oportunidad (la profundidad del recorrido de la misma). La “línea roja” de una marca es una frontera muy sutil y sensible entre el éxito y el fracaso, que delimita la credibilidad de la misma; como hemos comentado todo lo que construyamos dentro de su interior retroalimenta el valor de toda la oferta; aquellas propuestas fuera de su área destruyen el valor de lo construido en global. El área delimitada o “territorio de oportunidad” está en constante evolución y movimiento, este viene determinado por la evolución del target al que va enfocada la marca. La evolución del target viene delimitada por tres ejes: 1-La evolución biológica, el crecimiento en edad del target. 2- La evolución cultural, el aumento o disminución del nivel cultural del target y finalmente 3-La evolución económica del target, el aumento o disminución de su poder adquisitivo. Una marca debe ser lo suficientemente elástica para soportar dichas evoluciones; cuando nos encontramos con un modelo negocio global de marcas, estas deben enfocarse para atender al target en sus distintas evoluciones. Esta es la diferencia existente por ejemplo entre marcas como Benetton, que atiende a un target específico en un momento dado de su línea biológica, gusto y nivel adquisitivo y el Grupo Inditex (la mega marca) que va atendiendo las evoluciones de sus targets con marcas distintas. Evolucionar una marca, diversificarla no es fruto de la casualidad o de la improvisación en base a la gestión de los acontecimientos. Una marca que soporta bien el paso del tiempo es aquella que ha sido planificada para ello, que se le ha delimitado bien el territorio de oportunidad, donde la evolución de la línea roja está bien monitorizada y donde las oportunidades que ella contiene han sido clasificadas en su tempo de explotación: Corto, medio y largo. Las oportunidades a corto plazo serán aquellas que naturalizan la marca y la oportunidad; la organización tiene todos los activos para desarrollarlas y el foco estará en aumentar el valor percibido de los productos y servicios: en aumentar el margen. Ej: Convertir una oferta de juguetes en productos de puericultura. Elevar el valor percibido y el margen de los productos. Las oportunidades a medio, serán aquellas cuyos principales activos están dentro de la organización, pero es necesario desarrollar parte de algunos en forma de nuevo conocimiento, desarrollo con otras marcas, conquista de canal, etc.  Ej: Acceder a una línea de cosmética para niños mediante el cobranding con una laboratorio cosmético. Explotar los activos de marca. Las oportunidades a largo, serán aquellas que para que el público objetivo pueda entenderlas sin una ruptura del posicionamiento mental, será necesario el asentamiento de algunas oportunidades de corto o largo para su completa comprensión. Ej: Estructurar un spin off de nuestra empresa de juguetes para explotar los viajes experienciales en familia. De producto a servicio. En consecuencia para explotar al máximo las posibilidades de una marca, es necesario tener siempre actualizado su territorio de oportunidad; es como la “cartografía” física de la marca; haciendo una analogía, convertimos a nuestra marca en un valle que queremos explorar, antes de adentrarnos en él y poder recorrerlo en su amplitud, deberemos tener una comprensión global de su orografía (territorio de oportunidad), posteriormente azaremos las rutas por las que queremos acceder (oportunidades) y sobre ellas trazaremos la forma de acceder, su ritmo y orden (priorización de la oportunidad) ¿Cuántos empresas que poseen una marca tienen trazada su cartografía? ¿Cuántas la revisan periódicamente? y… finalmente ¿Cuántas de ellas la ven como una oportunidad en constante evolución?

Have you ever wondered why some brands stand the test of time in a better way than others? Or… why do some brands constitute the base for a wide product diversification while others can only bear only one reference? Finally, why do some brands constitute the entrance to a wide user’s experience and retail model while others have remained as an old relic? One may think that the answers to these questions are behind the companies that carry the brand, the number of resources they are allocated or simply, the amount of money they assign to advertising; this is probably true for those brands which develop within very trivialized spaces or support products or services with scarce added value; nowadays this is no longer valid for the remaining ones. Brands support themselves thanks to a series of tangible and intangible assets that make up their real value: Tangible value is that which defines the position of real value in the market; intangible asset is that which shapes the position of the brand on the consumer’s mind. The relation between tangible and intangible assets gives growth and expansion possibilities to the brand. The brand’s capacity of commercial expansion is closely related to the capacity of providing the consumer with real and perceived value permanently; that is, the capacity of making progress along with him/her.

[pullquote]The brand’s capacity of commercial expansion is closely related to the capacity of providing the consumer with real and perceived value permanently; that is, the capacity of making progress along with him/her.[/pullquote]

One of the most sensitive aspects for success consists of defining the brand’s ‘opportunity territory’ appropriately; that is, that area of performance where every type of product and service that is registered inside it generates the brand’s value and offers its feedback. The opportunity territory or area is shaped by two axes: The brand’s umbrella of value or the definition of its strategic position (the extension of its route) and the area of performance defined by ‘the red line’, its opportunity territory (the depth of its route). The ‘red line’ of a brand constitutes a very subtle and sensitive frontier between success and failure, which defines its credibility; as we have already mentioned everything we may build inside it offers feedback of the value of all the supply; those proposals outside its area destroy the value of what has been built globally. The area defined or the ‘opportunity territory’ is in constant evolution and movement, it is determined by the evolution of the target at which the brand aims. The evolution of the target is defined by three axes: 1-Biological evolution, age growth of the target. 2- Cultural evolution, increase or decrease in the cultural level of the target and finally; 3-Economic evolution of the target, the increase or decrease in its purchasing power. A brand must be elastic enough to stand these evolution types; when we are faced with a global business model of brands, they must be focused in order to meet the target in its different evolution stages. This is the existing difference between, for example, brands like Benetton which meets a specific target at a given time of its biological line, taste and purchasing power level and the Grupo Inditex (mega brand) which meets its target’s evolution stages with different brands. Developing and diversifying a brand does not result from coincidence or improvisation on the basis of managing events. A brand that stands the test of time is one which has been planned with this purpose, whose opportunity territory has been well defined and where the evolution of the red line is well monitored and the opportunities inside it have been classified in their exploitation tempo. Short-, medium- and long-term. Short-term opportunities will refer to those opportunities that naturalize the brand and the opportunity; the organization has all its assets to develop them and the focus will be on increasing the perceived value of products and services: on increasing the margin. E.g. Turning a toy supply into childcare products. Raising the perceived value and the margin of products. Medium-term opportunities will refer to those opportunities whose main assets are comprised within the organization, but it is necessary to develop part of them as a form of new knowledge, development with other brands, the conquest of the channel, etc. E.g. Gaining access to a cosmetics line for children by means of co branding actions with a cosmetic laboratory. Exploiting the assets of the brand. Long-term opportunities will refer to those opportunities that require, for its complete comprehension, the settlement of some short-term or long-term opportunities in order to be understood by the target public without a break in their mental positioning. E.g. Structuring a spin-off of our toy company to exploit experiential trips with our family. From product to service. Consequently, to exploit the possibilities of a brand fully it is necessary to have its opportunity territory always updated; it is like the physical ‘cartography’ of the brand. Drawing an analogy, we turn our brand into a valley we want to exploit, before going deeper into it and being able to go wholly through it, we must have a global understanding of its orography (opportunity territory), then we shall plot the roads we want to cover (opportunities) and over them, we shall draw up the means of access, the rhythm and the order (prioritization of the opportunity). How many companies with a brand have their cartography drawn? How many of them revise it periodically? And, finally, how many of them consider it as an opportunity undergoing constant evolution?

 

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5 respuestas a “La delgada línea roja”

  1. Ana María Galardo dice:

    En muchas ocaciones, a marcas son el activo intangible más importantes que tiene una empresa: por tanto la cartografía de la marca va más allá de áreas como Marketing y comunicaciones. La marca debe ser parte del plan de toda la empresa

  2. Kerman Nubla (Executive MBA ESEUNE) dice:

    Realmente las marcas necesitan de un plan de revitalización de sus “recorridos” para poder mantenerse vivas en el mercado y no desaparecer. Considero que la evolución de las marcas, como citas en el texto, en sus tres ejes, tiene como condición principal y necesaria aunque no suficiente, un permanente estudio y conocimiento profundo del consumidor y sus necesidades. De esta forma los cambios necesarios se podrán realizar con mayores garantías de que no se va a cruzar esa línea roja.

  3. Alfonso Ortín (Executive MBA Eseune) dice:

    En mi opinión las marcas representan la huella dactilar de las organizaciones por ello todo aquello que se dice o se hace en nombre de la misma debe ser fruto de una reflexión. En este sentido a veces puede ser contraproducente comercializar un producto o servicio si realmente el intangible, entendido como la imagen de la organización en la mente del cliente, puede verse afectado fruto de la incomprensión de la acción o comentario. La marca es muy valiosa y hay que evitar confundir o contaminar dicha proyección de la imagen de la organización ya que una política incorrecta puede devaluar dicha marca y eso puede ser mucho más perjudicial que un mal resultado en un trimestre… Y al contrario una publicidad o una acción adecuada puede repercutir positivamente en la percepción suponiendo a la larga un beneficio tangible fruto de dicha acción. Si como individuos nos preocupamos por tener una buena apariencia y por una buena percepción por parte de los demás tanto más nos tenemos que preocupar por la percepción de la marca de una organización ya que se tarda mucho en construir la marca y muy poco en destruirla.

  4. Jose David Palomares (Executive MBA ESEUNE) dice:

    El nacimiento de una marca inicia en una idea clara de negocio, es de vital importancia tener toda la informacion que enmarca el mercado al cual se va a atacar.
    Una vez esta idea nace empieza el proceso de creacion de valor, agregandole niveles de valor al producto, incorporando sensaciones y emociones a su entorno.
    Esta linea de frontera entre el exito y el fracaso viene delimitada por muchos factores entre los que posemos nombrar los economicos, politicos, sociales, geograficos, pero en un gran porcentaje viene delimitado por la mentalidad directiva en los planes de accion.
    La principal barrera a vencer es la velocidad de los cambios en general. La organizacion que posea estrategias de cambios en tiempos record no tendra problemas con la delgada linea roja sino con el gran volumen de trabajo…

  5. Iker MA (ESEUNE) dice:

    Leyendo este post se me ocurren varias ventajas de una buena definición del mapa de valor de nuestro producto/servicio:
    1) Herramienta para analizar las oportunidades futuras (evolución junto con nuestros clientes)
    2) Búsqueda del no-cliente

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