Revolución Re industrial (1). Apuntes estratégicos para un nuevo escenario productivo

modelos de negocioDictaba Fray Luis de León a la vuelta de sus clases en la universidad de Salamanca, su famosa frase “Como decíamos ayer…”; ésta se ha convertido en un referente para acotar situaciones de continuidad tras un espacio de interrupción o ruptura; hoy dentro de un contexto de regeneración productiva, las empresas se debaten entre el “como decíamos ayer” anterior a las deslocalizaciones y la conformación de un nuevo escenario competitivo. En este artículo en varias entregas, se tratan algunas reflexiones competitivas para la definición de un nuevo escenario.

A finales de los 90′s el tejido industrial de nuestro país, empezó a notar la influencia de las deslocalizaciones industriales iniciando un proceso “de ida” hacia los países asiáticos. 20 años después y tras sufrir las consecuencias de un auténtico tsunami que ha arrasado a multitud de empresas y negocios, empiezan a notarse las primeras reacciones de un proceso “de vuelta”. Gracias a un aumento relevante de la productividad de nuestras empresas y del incremento de los costes sociales y productivos en los países asiáticos. Estamos asistiendo a un incipiente movimiento de relocalización productiva “de vuelta”, dentro de un escenario competitivo opuesto al que generó el proceso “de ida”.

Un escenario competitivo distinto:
En los inicios de las deslocalizaciones, en el proceso “de ida”, los modelos de negocio que posibilitaban las producciones eran consecuencia directa de las estructuras competitivas de las empresas. Éstas definían sus productos y servicios en base a la estructura tecnológica, productiva, de canal, de marcas, etc. de que disponían: Los modelos de negocio eran causa / efecto de las estructuras.

Fue el deterioro competitivo de dicha estructura la causa de los movimientos migratorios productivos en busca de una aparente competitividad bajo el principio: “Que produzcan otros”.

Tras unos primeros síntomas de falsa competitividad, aparecieron las duras consecuencias del proceso: Las empresas dejaron en manos de sus proveedores asiáticos no sólo las producciones, si no la fuente regenerativa de identificación de nuevas oportunidades y la base de los procesos de amortización; de este modo se invirtió un aparente círculo virtuoso y los “a priori” proveedores asiáticos productivos, consiguieron que sus “clientes” se convirtieran en sus proveedores comerciales y de canal, siempre a expensas de sus decisiones estratégicas, en resumidas cuentas se cambiaron las tornas.

Hoy, una drástica bajada de costes productivos y sociales, junto al encarecimiento social de los países asiáticos permite de nuevo un “giro” del escenario y un cierto regreso de las producciones; esta aparente oportunidad trae consigo un grave peligro en un análisis simple del mismo, ya que el escenario “de vuelta”, es radicalmente distinto al “de ida”.

Hoy los nuevos negocios y sus oportunidades ya no son consecuencia de las estructuras empresariales, en cierto modo éstas son un lastre hacia la evolución competitiva. Hoy los negocios son consecuencia directa de las detecciones y acotaciones de oportunidades más allá de las estructuras de que disponga para su explotación. En consecuencia podríamos decir incluso, que el dejar ir un cierto lastre productivo es hoy parte de una liberización competitiva.

Hoy los modelos de negocio son consecuencia directa de la capacidad de detectar y estructurar oportunidades en tiempo real, para lo que se necesita ligereza, elasticidad, adaptación al entorno y una gran capacidad de estructurar y desestructurar medios.

Un escenario competitivo destructivo:
¿Qué ha cambiado en este nuevo escenario?, evidentemente apuntar a una única causa es una simplificación de algo realmente complejo, pero una de ellas apunta como prioritaria: La velocidad en los procesos de amortización industrial.

Hoy los consumidores hemos dictado a los mercados y en consecuencia a las industrias que los abastecen una velocidad de nuevas propuestas y ofertas imposible de ser satisfecha. Los consumidores exigimos novedad continua y ésta se ha convertido en el primer factor de compra: Es la novedad por encima del valor de uso el principal motor económico y ahí es donde radica la complejidad del sistema, incluso muy por encima de la tecnología y la detección de nuevas oportunidades reales.

Las empresas no disponen de tiempo material suficiente para responder con velocidad a las demandas de los mercados y al mismo tiempo amortizar sus inversiones productivas, por lo que acaban siendo presa de un círculo competitivo destructivo: Si producen con la velocidad demandada, la falta de márgenes productivos consecuencia de no amortizar totalmente sus inversiones los destruye. Si producen con la velocidad de amortización, los mercados los marginan por la falta de novedad. Ambas situaciones provocan tarde o temprano serios problemas competitivos a las empresas: Nokia y Apple son en sus dos extremos ejemplos de esta circunstancia, la primera fue víctima de la falta de novedad y de una falsa sensación de envejecimiento, y quizás hoy estamos viviendo los primeros síntomas del exceso de novedad de Apple en una autodestrucción de su valor por el exceso de novedad y el excesivo cambio de referencias.

 

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Antoni Flores

Aquí encontraréis reflexiones y opiniones personales, sobre el mundo de la innovación y las empresas, producto de mi experiencia profesional y como CEO de Loop. ¿Qué significa innovación? ¿Cómo agregar valor a un producto/servicio? ¿Cómo pensáis que una actitud innovadora puede cambiar el destino de una empresa? ¿Y el de una sociedad? El desafío está lanzado y el diálogo abierto. +info

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