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Antoni Flores

Business Models

Quando empresa consegue um modelo de negócio “único” blinda-se face àscópias”

4 enero, 2016

Detetar oportunidades, estruturá-las em modelos de negócio e decliná-las em categorias de produtos e serviços. Assim se resume a atividade da Loop, consultora que tem como clientes, a nível nacional, empresas como a Sonae, a EDP, a Sumol+Compal, a Delta Cafés, a Danone e a Unilever, entre outras. O objetivo é criar modelos de negócio verdadeiramente únicos, baseados no ADN de cada empresa, blindando-as, assim, face às cópias. Já que, como afirma Antonio Flores, CEO da Loop, é muito difícil copiar o ADN de uma organização.

Grande Consumo – A Loop define-se como criadora de modelos de negócios e categorias de produtos/serviços. Como sustentam a vossa estratégia?

Antonio Flores – A Loop é uma consultora de “nicho”, somos especialistas na deteção de oportunidades, estruturação das oportunidades em modelos de negócio e, finalmente, na sua declinação em categorias de produtos/serviços (o modo de os pôr em valor no mercado).
A nossa estratégia centra-se de forma a que os nossos clientes concorram por “ser únicos”, ou seja, que disponham de modelos de negócio baseados no seu ADN e contextualizados no ambiente macroeconómico em que vivemos. No decorrer da nossa história, tivemos a oportunidade de participar no desenvolvimento de vários modelos de negócio “únicos” que se converteram em referências do mercado. Alguns deles são a Nespresso, Durex Play (grande consumo), Imaginarium, National Geographic (retalho), Evo Banco, Rusticae (serviços), Orbea e CAF (tecnologia). Quando uma empresa consegue um modelo de negócio “único”, lidera os mercados de forma natural e blinda-se face às cópias, já que é muito difícil copiar o ADN da empresa sobre o qual assenta o modelo de negócio.

GC – Atualmente, o que é necessário para uma empresa se tornar numa referência no mercado nacional?

AF – Ser uma referência, hoje em dia, significa liderar um mercado em muitos aspetos, mas especialmente no intelectual e concetual. É referência aquele que faz evoluir um sector, aportando uma visão própria baseada no ADN e na experiência vivida. Faz evoluir o mercado aquele que é capaz de trazer novos valores à sociedade e, em especial, aos clientes a que são dirigidos os serviços e produtos da empresa.
O significado desta mudança é muito relevante, especialmente, em tudo o que se refere ao conhecimento e ADN de uma empresa. Tomar consciência do conhecimento que conforma a empresa e dos elementos diferenciais que compõem o seu ADN permite competir desde a unicidade (ser único), liderar concetualmente o mercado, com o reconhecimento de dita liderança por parte dos clientes.

GC – A dimensão do mercado nacional coloca algum entrave à evolução dos negócios?

AF – O “volume” sempre foi um fator chave de competitividade; o volume outorga-nos “o peso específico” num mercado em concreto. Não obstante, este fator está a mudar: liderar em volume não significa, necessariamente, liderar concetualmente.
Ter a capacidade de liderar concetualmente um sector, de ser-se único na aplicação do nosso ADN, permite-nos tratar “de tu para tu” os líderes em volume e poder colaborar conjuntamente na exploração das oportunidades.
Este é um feito relevante para as pequenas e médias empresas, com a capacidade de aportar conteúdos e associar-se com os líderes de volume que lhes proporcionem canal e marca.

GC – Como é que a Loop vem ajudar o grande consumo a desenvolver as suas categorias?

AF – O grande consumo é, por si, um sector complexo e em evolução. Não é fácil inovar no grande consumo, onde existe uma grande mortalidade de categorias novas. A Loop é uma empresa com um amplo portfólio de casos de sucesso em grande consumo: Nespresso, Cornetto Soft, Durex Play, Danio, etc. evidenciam os nossos processos e métodos.

Somos especialistas em detetar oportunidades com base num problema concreto de mercado e desenvolvê-las com base no ADN do cliente. Contamos com processos metodológicos muito robustos. A nossa ação é sempre complementar às atividades e conhecimentos dos clientes.
Manter categorias vivas nos mercados é um trabalho de fundo, de adaptação constante à evolução da tecnologia, das mudanças sociais e culturais, mantendo vivo e rentável o modelo de negócio que as suporta.

GC – A Loop colabora atualmente com empresas portuguesas? Que modelos de negócio já foram implementados com sucesso no mercado?

AF – Sempre fomos muito bem tratados pelo mercado português, sentimo-nos “em casa” e atuamos com infraestrutura local que suporta o nosso “new business model excelence center”, situado em Barcelona.
Colaboramos com vários dos líderes sectoriais portugueses. Alguns dos nossos clientes são a Sonae, com quem colaboramos no sector de retalho com a Worten e a Zippy; Delta Cafés, Unicer e Sumol+Compal, com quem colaboramos no grande consumo; EDP para serviços e a Efapel no sector industrial, entre outros. Com eles desenvolvemos um trabalho de fundo nos seus modelos de negócio ou categorias.
Portugal também é um país onde operam clientes globais da Loop, como a Danone e a Unilever, para os quais realizamos adaptações à especificidade do mercado português.

GC – Qual é o estado da inovação, a todos os níveis, nas empresas portuguesas? Estas estão mais criativas ou estão estagnadas?

AF – Tal como em Espanha, o estado da inovação depende da introdução da prática na empresa. Existem companhias (a maioria dos clientes portugueses da Loop) que introduziram a prática de forma natural e estrutural, está interiorizada dentro das suas estratégias globais e contam com uma visão aprofundada e a longo prazo. Normalmente, conseguem resultados excelentes e convertese numa ferramenta fundamental para competir.
Em contrapartida, e fruto, entre outros aspetos, da pressão institucional e carácter mediático da prática, existem implementações em empresas que são artificiais e forçadas.
Normalmente, não existe uma “razão de ser” da prática e foi introduzida fruto de ajudas ou subvenções. Infelizmente, estas atividades não costumam chegar a bom porto e, o mais relevante, as más experiências daí derivadas impedem que algumas empresas desfrutem das vantagens competitivas que significa dispor de modelos de negócio inovadores.

GC – O que causa a “desafeição” das empresas pela inovação?

AF – Principalmente, expectativas não alcançadas. Existe uma falsa ideia de que estes processos devem ser experiências divertidase com um desenvolvimento fácil que pode ser implementado por muita gente. Nada mais distante da realidade. Normalmente, tratamos temas muito estruturais de uma empresa, incidimos no produto e serviço que fabricam e/ou comercializam e, em consequência, afetamos diretamente a conta de exploração daempresa e a sua qualidade de vida nos mercados.
A inovação de modelos de negócio é complexa, necessita de múltiplos conhecimentos, é um trabalho em equipa com uma ação coordenada entre equipas internas e externas. Desse ponto de vista, não funcionam profissionais “reciclados” de outros sectores, devem ser pessoas habituadas a tratar com conhecimento e que se encontrem dentro de um círculo de conhecimento que se renove constantemente. O grande perigo da prática é ficar-se obsoleto; o nível de obsolescência é muito grande e rápido.
Finalmente, a métrica que deve medir a inovação é o nível de faturação, qualidade da mesma e vantagens frente aos concorrentes e isso não é tarefa fácil nem divertida.

GC – Que peso deve ter a inovação no desenvolvimento da economia pós-crise?

AF – Um dos grandes problemas das empresas, para além da crise, é que os mercados e os consumidores habituaram-se a um nível de novidade que supera o tempo de amortização do esforço do lançamento.
A inovação deve trazer uma visão de “valor real” e preço justo, um bom equilíbrio entre a diversidade comercial e tecnológica que dispõe a empresa e uma maximização e aplicação do conhecimento social, tecnológico e económico que configuram os produtos e categorias.

GC – As empresas estão a procurar cada vez mais apoio junto de consultoras para fortalecer o seu negócio?

AF – A complexidade do mercado está a redefinir a relação das consultoras com os seus clientes. O “value for money” está a imporse e isso deve ser sempre uma boa notícia. A relação empresa/ consultora deve ser cada vez mais próxima e, consequentemente, não é possível a colaboração entre concorrentes. As consultoras devem converter-se em autênticos sócios de inteligência de mercado para os seus clientes.
Contudo, há muito caminho por percorrer na valorização do conhecimento e dos seus fornecedores. Portugal é um bom país para o conhecimento, as empresas costumam valorizá-lo na sua justa medida.

GC – Que princípios distinguem a Loop e a definem como empresa? O que a diferencia da concorrência?

AF – A Loop sempre se destacou, nos seus 25 anos de história,por um carácter pioneiro e inovador na prática. Não “importamos”processos ou métodos de outros países e culturas empresariais.
Temos a firme convicção de que as empresas latinas devem dispor de visões estratégicas com base latina. Por conceito, se as empresas competem com processos que não estão adaptados ao ADN local e cultural, algo se perde pelo caminho. Tentamos desenvolver processos que maximizem as vantagens competitivas dos nossos clientes e lhes permitam competir “de tu para tu” com os líderes.
A Loop está longe de ser uma consultora “líquida”, apostamos pela estrutura e pelas pessoas, os nossos consultores não são subcontratados, formam uma equipa compacta e formada. O nosso nível de exigência connosco mesmos é muito alto.

GC – Que papéis desempenham as universidades e as instituições portuguesas nesta ânsia pela inovação?

AF – Penso que o seu papel relativamente à inovação se deve cingir a formar e contextualizar a prática dos futuros profissionais. Claro que a universidade, como gerador puro de conhecimento, é um grande fornecedor do mesmo face às empresas de inovação, que são aplicadores puros do conhecimento.
A inovação põe em valor de mercado o conhecimento. No meu entender, essa deve ser a base da relação entre inovação e universidade.

GC – Em julho, a Loop abriu o Strategic Reflection Centre em Lisboa, onde promoveu a primeira Masterclass Metodológica de grande consumo. Considera que tem sido útil este trabalho com os clientes portugueses?

AF – As estratégias da Loop são muito seletivas e de curta distância. Não gostamos das coisas massivas, preferimos poucos clientes e bem desenvolvidos com uma relação de confiança. Neste aspeto, os Strategic Reflection Centers permitem-nos manter a relação com os executivos dos nossos clientes, assim como relacionar-nos com aquelas empresas que nos interessam. Sempre aportando conhecimento e visão, num registo de confiança, onde possamos relacionar-nos de igual para igual, sem problemas de confidencialidade.
O SRC de Lisboa, em concreto, está obter uma muito boa resposta por parte dos clientes, tanto a nível de assistência como de propostas para novas temáticas. Recentemente, celebrámos um evento que relacionava a indústria do grande consumo com as tecnologias de três dimensões, analisando as possibilidades reais de negócio a curto prazo para o sector, que foi um grande êxito.

GC – Avizinham-se mais eventos em Lisboa?

AF – Naturalmente que sim. Tentamos um evento a cada dois meses por área de atividade. O próximo será realizado com a EDP e a área de “e-commerce” da Sonae, onde trataremos o mundo do intra-empreendedorismo e as aceleradoras corporativas. A Loop estruturou, desenvolveu e gere várias aceleradoras corporativas dos seus clientes.
Estamos a preparar outro evento exclusivo para CEO´s que tratará as vantagens de dispor de modelos de negócios únicos.

GC – Qual é o objetivo da parceria com a EDP Starter, a incubadora de empresas do grupo EDP?

AF – Perguntamo-nos, constantemente, qual deve ser o papel da Loop dentro do fenómeno das start-up´s. Chegámos à conclusão que o melhor que podemos oferecer é relacionar as start-up´s com os clientes da Loop para realizar negócios que respondam a problemas concretos. Este é o motivo pelo qual temos uma grande atenção no conhecimento e captação de start-up´s. Analisamolas e, em alguns casos, propomos negócios cruzados entre elas e clientes do nosso portfólio. O mix das start-up´s que acelera a EDP é muito interessante e acreditamos que podemos oferecer-lhes diversas saídas ao mercado sem especular com elas.

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